Auteur : christopheberbeyeroperaepartnerscom

Lean Green : comment le Lean peut aider à réduire notre impact environnemental

Lean Green : comment le Lean peut aider à réduire notre impact environnemental

L’impact de l’homme sur son environnement est une réalité. Selon certains scientifiques, nous serions entrés dans une nouvelle époque géologique : l’Anthropocène, l’âge des humains, tellement nos actions transforment notre planète.
Pour un praticien Lean qui cherche en permanence de nouveaux gisements d’amélioration, c’est une superbe opportunité. Je vous propose reparcourir l’article How Lean Can Help You Go Green publié par le Lean Enterprise Institute américain, qui nous suggérait en 2021 un référentiel de gaspillages verts.

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Le respect des personnes

Le respect des personnes

J’ai relu récemment l’article de Jim Womack – chercheur au MIT et co-auteur du premier livre sur le Lean – qui aborde le “respect des personnes” : élément aussi insaisissable qu’incontournable du Toyota Way. Même s’il date de 2007, vous verrez à quel point il est toujours d’actualité.

Jim nous raconte que durant des années il a visité des entreprises qui placent le “respect des personnes” au centre de leur philosophie. Il a cherché à comprendre comment les managers montraient cette forme de respect vis-à-vis des employés. Majoritairement, ils mettent en avant des éléments tels que :

  • donner des objectifs clairs ;
  • traiter équitablement chaque personne ;
  • faire confiance aux employés pour trouver la meilleure solution ;
  • et les tenir responsables de leurs résultats.

Le chercheur a également constaté que les entreprises sélectionnent généralement des candidats intelligents et que ”faire confiance à leurs employés” consiste essentiellement à leur donner une grande liberté dans leur travail et à les évaluer selon leur performance.

En comparaison chez Toyota, il a observé que les pratiques des meilleurs managers sont quelque peu différentes et surtout, il a réalisé que la résolution de problème représente pour eux la forme la plus aboutie de respect des personnes au travail. Je vous invite à passer en revue ce que font concrètement les managers de la marque aux trois ellipses.

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Lisser la demande : produit vs. service

Lisser la demande : produit vs. service

Lors de différentes expériences professionnelles et notamment lorsque j’ai enseigné le Management Lean en écoles de logistique et de commerce, j’ai pu noter que les notions de produit et de service étaient souvent floues. Elles conduisent à des débats passionnés, selon les points de vue et contextes de chacun, sans pour autant converger vers des définitions simples, non ambiguës et surtout qui aident à piloter une activité en entreprise. Je vous propose ici deux définitions qui permettent de les différencier facilement et je m’appuierai dessus pour vous démontrer l’intérêt de raisonner de cette façon dans le référentiel du TPS. Enfin, nous discuterons de l’impact du numérique dans ce modèle.

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Comment le Marriott est agile en appliquant des pratiques Lean?

Courtesy of Courtyard Shin-Osaka Marriott

D’habitude au buffet du petit déjeuner d’un hôtel, la préparation des plats spécifiques crée de l’insatisfaction pour le client : il se voit généralement confronté à de nombreuses attentes notamment lorsqu’il souhaite manger quelque chose qui n’est pas disponible sur le buffet. Il lui faut alors passer une commande spécifique à un comptoir donné où les clients souhaitant réaliser la même opération forment déjà une ligne d’attente. Une seconde queue se crée, souvent à côté en attendant que la commande soit préparée. Le client se trouve exposé aux odeurs de cuisson et ne peut commencer son petit déjeuner. De plus, l’exactitude de ce qui a été demandé n’est pas toujours au rendez-vous. Un moment supposé être tranquille, débute ainsi avec du stress et un sentiment d’impatience. Lire la suite « Comment le Marriott est agile en appliquant des pratiques Lean? » →

The Cake Slice Pattern

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Les principes de conception logicielle généralement admis dans l’industrie actuelle s’appuient sur un modèle en 5 couches empilées verticalement : (de bas en haut) 1- données, 2- intégration, 3- métier, 4- application et 5- présentation. Chaque couche représente un métier et une dimension technologique. Si l’axe vertical représente donc les différentes dimensions technologiques, l’axe horizontal porte quant à lui l’axe fonctionnel, à savoir l ‘ensemble des fonctionnalités logicielles ce qui intéresse tout particulièrement l’utilisateur : le client d’un point de vue Lean.

Ainsi, pour obtenir une fonctionnalité (l’élément lui porteur de valeur), l’utilisateur doit attendre que chaque couche soit construite, développée et intégrée dans l’ensemble. Il s’agit du modèle hérité du cycle en V : les développeurs commencent par la structure des données puis l’intégration et terminent par la présentation : ce que voit l’utilisateur. Ceux-ci vont s’organiser de façon à construire l’ensemble des fonctions d’une couche avant de s’attaquer à la supérieure. Lire la suite « The Cake Slice Pattern » →

Heijunka … (2/2) la pratique

heijunka-lean-operae-partnersDans la première partie de ce billet, j’abordais la théorie du lissage ainsi que quelques exemples dans l’industrie manufacturière. Nous sommes bien dans le domaine de la planification des opérations en lien directe avec la stratégie. Aujourd’hui, parcourons quelques applications concrètes de ces pratiques dans les services

Je me souviens qu’une personne sceptique sur les avantages du Lean management me disait : « Mais dans le développement informatique, on ne peut pas stocker ». Certes, mais on peut aussi s’intéresser aux clients et regarder différemment le produit. Dans les services, le client porte le produit et chaque fois qu’il attend nous créons du stock. De plus, les clients arrivent par vagues qu’il faut s’efforcer d’absorber. Lire la suite « Heijunka … (2/2) la pratique » →

Heijunka… (1/2) la théorie

lissage-lean-operae-partners

平準化 : littéralement lissage ou harmonisation. Que se cache-t-il sous cet étrange terme japonais bien connu des experts en Lean management ?

L’entreprise fait face à deux grands types de variations. D’une part, les variations externes venant principalement des clients et des fournisseurs. Elles ont plusieurs origines, la saisonnalité de la demande, l’arrivée de commandes urgentes mais aussi, un lot de pièces défectueuses ou une livraison en retard d’un fournisseur.

D’autre part, les variations internes à l’entreprise qui sont directement liées à la façon dont celle-ci s’organise pour fabriquer ses produits ou fournir un service. C’est sur ces variations que les équipes et le management peuvent intervenir pour améliorer leurs pratiques et être plus performants.

L’entreprise ne voit que les conséquences de ces deux variations cumulées, c’est le bazar ambiant avec lequel il faut bien composer tous les jours et quoi qu’on fasse ça revient toujours. D’où cette résignation observable dans certaines entreprises : « On n’y peut rien, c’est comme ça, il faut bien faire avec ». En réalité, dans ce « on n’y peut rien », il y a bien une partie de « on y peut quelque chose et on va se battre contre ». Encore faut-il savoir faire la différence. Lire la suite « Heijunka… (1/2) la théorie » →

Comment regardez-vous le produit ?

fordL’organisation en ligne d’une chaîne d’assemblage est maintenant très largement répandue.  L’industrie automobile, nous l’a largement démontré. Et pourtant, d’autres industries bien plus flexibles par la nature des objets qu’elles manipulent peinent, voire refusent encore de s’organiser ainsi.

Quels avantages présentent cette organisation ? A l’origine, Ford l’imagina afin de limiter les déplacements des opérateurs mais surtout pour imposer un rythme aux ouvriers qui devaient suivre les cadences du convoyeur. Ce même convoyeur particulièrement têtu qui refusait de s’arrêter sauf pendant les pauses : du flux poussé. C’est mal !

Mais que fait-on exactement en s’organisant ainsi ? Lire la suite « Comment regardez-vous le produit ? » →