L’amélioration continue, l’un des éléments fondateurs du Lean, est un levier aujourd’hui incontournable de la performance de l’entreprise. Dans toute entreprise, de la TPE locale à un géant mondial tel que Toyota – qui a d’ailleurs inventé ce que l’on appelle aujourd’hui le Lean management – cette amélioration se concrétise par la résolution d’une multitude de problèmes. Le Lean propose à cette fin une méthode scientifique et structurée pour identifier et résoudre ces problèmes : le PDCA (Plan-Do-Check-Act) Lire la suite « De l’importance de bien choisir ses problèmes …! »
Auteur : domidepremorel
Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur l’A3 – épisode 2
Ceci est le second billet consacré au A3. Le premier billet explique le cadre de la démarche. Celui ci entre davantage dans les détails de réalisation.
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Tout ce que vous avez voulu toujours savoir sur l’A3 – épisode 1
Dans le cadre du Lean IT Summit, l’Institut Lean France a organisé une masterclass sur l’A3 de résolution de problème animée par Catherine Chabiron. Voici ce qu’il faut retenir de la partie théorique de cette formation (une traduction du billet de Cecil Dijoux qui y a participé).
<Commençons par un rappel : l'objectif du Lean est la satisfaction complète du client. Pour ce faire, le Lean s’appuie sur les standards et le Kaizen (amélioration continue) comme fondations, et sur les 2 piliers que sont le Jidoka (fournir aux machines et aux opérateurs la capacité de détecter quand une condition anormale s’est produite et cesser immédiatement le travail) et le Juste-à-Temps. Ces piliers sont une conséquence directe de l’histoire de Toyota.
À l’origine , Toyota a commencé par fabriquer des métiers à tisser : et à chaque fois qu’il y avait une erreur, il était préférable d’arrêter les machines qui tournent que de gaspiller des mètres de tissus. C’est ainsi qu’est né le Jidoka. Quant au Juste-à-temps, lorsque Toyota s’est attaqué au marché de la fabrication automobile, ils n’avaient pas les moyens d’investir pour rivaliser avec le système de production de masse et le juste-à-temps est la réponse qu’a trouvé Toyota pour soulager l’entreprise du fardeau financier des stocks.
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Voir nos activités de service avec des lunettes Lean
Pas toujours évident de s’y retrouver dans les activités de service ou de l’IT à voir ce qui apporte de la valeur ou pas à nos clients ? Voici les explications de Bertrand DE GRAEVE
Dans une entreprise, les activités de chacun des membres des équipes sont de trois types : elles sont soit, à valeur ajoutée, soit accessoires, ou soit, dite de gaspillage. Avec le Lean, on s’attache à identifier ces activités, et à définir leurs types. Pour chaque équipe, à l’intérieur de l’entreprise, il sera donc nécessaire de comprendre qui sont les clients, et quelles sont leurs attentes.
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Esprit Kaizen
L’esprit Kaizen, une des valeurs que vise le pilier « Amélioration continue » du Toyota Way, l’idéal de management chez Toyota est à la fois un processus d’apprentissage et une philosophie. Chacun peut prendre en charge un sujet et obtenir la collaboration d’autres employés pour résoudre un problème.
« Nous améliorons nos opérations constamment, visant toujours l’innovation et l’évolution »
