Auteur : pierrejannez

Accélérer le traitement des réclamations : transformer la contrainte en opportunité

Accélérer le traitement des réclamations : transformer la contrainte en opportunité

L’histoire se déroule chez un grand acteur de l’assurance. Ici, chaque réclamation est bien plus qu’un dossier administratif : c’est un moment de vérité, où la relation de confiance avec le client se joue. Or, le constat était clair : délais trop longs, stocks qui s’accumulent, équipes saturées, clients insatisfaits. La situation avait même conduit à des pénalités financières. Mais c’est souvent dans ces périodes de crise que naissent les plus grandes transformations.

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Comment une équipe réclamation a multiplié sa productivité par 4

Comment une équipe réclamation a multiplié sa productivité par 4

Contexte : Une équipe débordée par l’afflux de demandes

Dans de nombreuses organisations, les équipes chargées du traitement des réclamations sont souvent les premières exposées à la pression des clients. C’est le cas d’une équipe de 7 collaborateurs, responsables à la fois de la gestion des réclamations et du versement des règlements. Le constat initial est préoccupant : un stock de 330 réclamations, 86 règlements en attente, et 46 nouvelles demandes chaque jour. L’équipe ne parvient plus à suivre, les délais s’allongent, et les sur-réclamations compliquent davantage la situation.

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Toyota : l’art de transformer les problèmes en succès

Lorsque l’on évoque Toyota, on imagine souvent une entreprise inégalée, un modèle de perfection industrielle. Mais derrière cette réputation se cache une réalité plus nuancée. Le livre Welcome Problem, Find Success de Kiyoshi ‘’ Nate ‘’ Furuta, ancien cadre de Toyota, dévoile les rouages du Toyota Way et les défis rencontrés pour maintenir ce modèle à travers les générations et les continents.

Le secret de Toyota : voir les problèmes avant les autres

La clé du succès de Toyota réside dans sa capacité unique à repérer les problèmes là où personne ne les voit. Cette pratique, appelée Problem Finding, est bien plus qu’un slogan : elle est l’ADN de leur système de gestion. Là où d’autres entreprises se concentrent sur la résolution des problèmes déjà identifiés (Problem Solving), Toyota développe une vision proactive. Repérer les failles en amont permet d’éviter des erreurs coûteuses et d’améliorer en continu chaque aspect de l’organisation.

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Le Kaizen au Japon par rapport au monde anglophone

Dans la série « Kaizen », voici une traduction par Pierre Jannez d’un billet publié en 2013 par Michel Baudin sur son blog et intitulé « Kaizen in Japan versus the English-Speaking World« .

Dans le cadre d’une discussion sur la justification économique du Kaizen, Kenyon Denning a demandé ce qu’est et ce que n’est pas le Kaizen, en s’appuyant sur les définitions du dictionnaire anglais sur le Web.

Pourquoi chercher un terme technique japonais dans un dictionnaire anglais à usage général ?

Nous devrions plutôt nous concentrer sur ce que signifie le mot Kaizen en tant que terme technique au Japon. En effet, si nous utilisons ce terme uniquement pour décrire l’approche qui a contribué au succès de compagnies telles que Toyota, Honda, Matsushita, Kawasaki entre autres, nous induisons notre public en erreur en l’obligeant à nous écouter pour cette seule raison. Et le problème, c’est que nous utilisons effectivement ce terme avec signification biaisée.

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Pourquoi est-il important d’écrire lors de la résolution de problèmes ?

Pourquoi est-il important d’écrire lors de la résolution de problèmes ?

Bien souvent lorsque j’aborde la résolution de problèmes avec les équipes de dev, je suis confronté à une grande réticence face à la nécessité d’utiliser le crayon pour décrire le problème et réfléchir à ses causes. Pour la plupart des développeurs, il suffit d’aller dans le code et de corriger la ligne qui ne convient pas et le tour est joué. En fait non. La vraie résolution de problème se situe derrière ce bug et la vraie question à se poser est : pourquoi est-il survenu ?

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« Travail agile : mode d’emploi » de Koichiro Toda

« Travail agile : mode d’emploi » de Koichiro Toda

Travail agile, mode d’emploi de Koichiro Toda est disponible en français. Traduit par Laurence Drabik et Pierre Jannez, ce guide pratique propose une explication claire et accessible pour allier agilité et pratiques lean dans le développement logiciel. Toda initie les lecteurs à un mode de travail agile basé sur la philosophie du Toyota Way1, il propose des méthodes concrètes et des principes fondamentaux pour l’utilisation optimale des ressources et la suppression des gaspillages, le tout afin d’obtenir des résultats rapidement et efficacement.

travail agile mode d'emploi

Grâce à ses dix ans d’expérience dans le développement logiciel agile en tant que Scrum Master et son expertise du Toyota Way, Koichiro Toda propose une méthodologie adaptable et accessible à tous, pour une mise en œuvre immédiate des pratiques lean et agile dans le développement logiciel.

Les points clés en résumé :

Utilisation optimale des ressources : éviter le gaspillage à tous les niveaux et maximiser la valeur ajoutée dans son travail quotidien en s’appuyant sur les 5 principes fondamentaux du travail agile : 

  • la visualisation du travail avec le mieruka
  • la préparation du travail avec le dandori
  • la timebox pour une meilleure concentration et plus d’efficacité
  • la rétrospective en vue du kaizen avec le hansei, 
  • le travail en équipe pour accélérer.

Influence de la méthode Toyota Way : inspirée par les principes et les valeurs du Toyota Way, cette nouvelle approche intègre des processus de production efficaces et des principes de leadership éprouvés.

Expérience pratique : l’auteur s’appuie sur ses dix années d’expérience dans le développement logiciel agile et l’enseignement du Toyota Way.

Des principes et techniques fondamentaux facilement compréhensibles et immédiatement applicables.

  1. Le Toyota Way, est basé sur des idées simples et logiques : l’amélioration continue et le respect de la personne. C’est une organisation apprenante, qui valorise la confiance mutuelle et la prospérité à long terme. source : https://www.toyota.fr/decouvrez-toyota/recrutement/nos-valeurs ↩︎

La (vraie) différence entre flux poussé et flux tiré

Traduction de “The (True) Difference Between Push and Pull” avec la permission de Christoph Roser de AllAboutLean.com.

Illustration courante, mais trompeuse, de push et pull.

Ce qui différencie principalement le lean des autres types de production c’est l’utilisation de la production « tirée » plutôt que « poussée ». Alors que presque tout le monde sait (du moins en théorie) comment la mettre en œuvre en utilisant le kanban, les différences fondamentales sous-jacentes sont un peu plus floues. Mais qu’est ce qui différencie précisément le flux « poussé » du flux « tiré » ? En outre, qu’est-ce qui rend les systèmes de traction si supérieurs aux systèmes poussés ?

Il s’avère que la plupart des définitions vont dans la mauvaise direction. Même les noms push (poussé) et pull (tiré) ne sont en fait pas bien adaptés pour décrire le concept. Les illustrations courantes ne le sont pas non plus, y compris celle juste au dessus.

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Lean management et vente à distance

Lean management et vente à distance

Dans le domaine de la vente à distance, nous avons accompagné des managers dans leurs résolutions de problèmes. Un des PDCA portait sur une perte de chiffre d’affaires car les télévendeurs n’exploitaient pas toutes les opportunités de vente. Dans ce cas précis, on parle d’un montant de 600 000 euros de ventes non réalisées par une équipe de 12 télévendeurs.

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DevOps en pratique : comment réduire le Mean Time To Repair

DevOps en pratique : comment réduire le Mean Time To Repair

Bien souvent je travaille avec des équipes, agiles ou non, dont l’attention se porte naturellement sur la fourniture de nouvelles fonctionnalités. Or, dans cette course à la production de valeur pour rester compétitif face à la concurrence, les équipes doivent faire un choix. Elles se retrouvent régulièrement dans cette situation compliquée où il faut faire un compromis entre développer une nouvelle fonctionnalité ou corriger des anomalies.

Sous la pression du marché, le choix se porte un peu trop souvent sur la livraison de la nouvelle fonctionnalité. La dette technique s’accumule et imperceptiblement le nombre d’anomalies augmente. Et par conséquent les délais de résolution, avec les conséquences qui en résultent sur la satisfaction des clients et du métier, ainsi que sur le moral des équipes. Ceci est contraire à l’esprit DevOps qui préconise de travailler sur 4 indicateurs clef dont l’un est le « Mean Time To Repair » (MTTR – cf Wikipedia), le temps moyen de réparation.

Je vais vous expliquer comment je traite ce problème dans une équipe produit avec certaines pratiques de DevOps s’appuyant sur le management lean dans l’IT.

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Scrum et le Toyota Production System, comment construire des équipes ultra performantes

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

L’objet de cet article publié par Pierre Jannez sur InfoQ est de montrer comment l’utilisation du Toyota Production System, comme système de construction de la connaissance, permet de révéler les sujets d’apprentissage sur lesquels travailler pour développer des équipes Scrum exceptionnelles pour des résultats exceptionnels.

Pierre y explique :

  • l’importance de construire le bon management visuel pour mieux comprendre la situation et la performance ;
  • de quelle manière envisager la production avec le flux tiré et le Jidoka pour révéler les bons problèmes ;
  • comment résoudre ces problèmes avec la méthode scientifique du PDCA pour développer les compétences des collaborateurs.

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