L’illusion du dirigeant Lean

L’illusion du dirigeant Lean

Les acteurs de l’ombre

J’entends souvent dire qu’un dirigeant qui adopterait le lean serait la condition unique et suffisante pour que l’entreprise bascule dans le lean et en tire tous les bénéfices. Il s’agit d’une vérité très partielle, limitée à un cas de figure identifié :

  • Le dirigeant connait le prénom de tous ses salariés. L’entreprise est petite, a un ou deux sites de production et le dirigeant interagit tous les jours avec ses équipes.

Dans tous les autres cas, le dirigeant s’appuie sur une foule de collaborateurs proches du terrain pour définir un plan de transformation, mettre en œuvre le management visuel et le flux tiré, installer les rituels, former à la pratique des standards, animer les kaizen et les 5S, etc… Les ratios des entreprises qui réussissent dans ce domaine estiment qu’il faut un interlocuteur lean à plein temps pendant trois ans pour accompagner un périmètre de 200 personnes dans une appropriation fine de lean (ou un pour 400 mais dans ce cas, le changement est plus lent). Puis il faut garder le même dispositif pour que l’entreprise continue à s’améliorer.

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Dans votre A3, n’oubliez pas de parler des personnes !

Dans votre A3, n’oubliez pas de parler des personnes !

Introduction

Dans cet article, je vous propose de regarder un évènement précis qui a décidé du résultat d’un A3 que j’ai conduit il y a quelques temps.

L’objet de ce A3 était la réduction du nombre d’incidents générés par une production informatique. A la fin de l’exercice du A3, le nombre d’incidents de cette production est passé de 185 / jour (stable) à 99 / jour (stable) en 10 mois. Le gain obtenu par l’entreprise sur toute cette période a été estimé à 3,7M€, rien que sur le coût de traitement.

Est-ce que mon A3 a fait un « tout droit » vers son résultat ? Absolument pas ! Cet article est le récit du virage pris, qui a évité l’échec et atteint le succès.

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Serious game d’initiation au Lean à distance : rendez-vous le 12 janvier 2024

Serious game d’initiation au Lean à distance : rendez-vous le 12 janvier 2024

Le prochain atelier cocottes de découverte des fondamentaux du Lean management se déroulera à distance vendredi 12 janvier 2024 de 9h à 12h30.

« Ludique, concret, pratique » (dixit les participants), ce serious game permet d’apprendre :

  • à comprendre ce que veut son client,
  • à voir ensemble les obstacles que rencontrent les collaborateurs sur le terrain,
  • à réfléchir en équipe pour trouvez des axes d’amélioration.
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Obeya, le révélateur de la photo de votre activité

Obeya, le révélateur de la photo de votre activité

La construction d’une Obeya porte à la réflexion poussée sur l’activité de son entreprise et comment en réaliser les objectifs stratégiques. Cet exercice génère un questionnement multiple pour produire les panneaux qui la composent et les faire vivre dans le temps.

L’Obeya, étant une forme de management visuel qui obéit à ses 3 principes :

  1. Comprendre ensemble
  2. Voir ensemble
  3. Agir ensemble

L’utilisation du mot « ensemble » n’est en rien fortuit et renvoie au Toyota Way qui prône notamment le développement du travail en équipe. Tout dans le Lean organise la convergence des personnes vers un objectif commun pour devenir plus compétitif grâce à la résolution de problèmes, cœur de l’amélioration continue pour la satisfaction du client.

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Les indicateurs de performance chez Toyota : la qualité

Traduction de « The Toyota KPI Dashboard—Quality » de Christoph Roser paru sur son blog All about Lean

Dans ce troisième article de la série sur les tableaux de bord chez Toyota, nous examinerons plus en détail la qualité. La qualité des constructeurs automobiles japonais en général et de Toyota en particulier est bien meilleure que celle du reste du monde. Après la sécurité, la qualité est la deuxième préoccupation la plus importante chez Toyota, bien avant la productivité et les coûts. Ils font beaucoup d’efforts pour suivre la qualité… puis font encore plus d’efforts pour résoudre ces problèmes ! Regardons de plus près.

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Amélioration opérationnelle et rentabilité : un lien à construire

Amélioration opérationnelle et rentabilité : un lien à construire

Ce post m’est inspiré par des années de déploiements du Lean au cours desquelles les indicateurs de terrain, qualité – délai – coût, s’améliorent très sensiblement. Et pourtant la recherche d’amélioration de rentabilité des activités concernées s’avère difficile[1].

L’expérience montre que les liens entre le terrain et le financier sont loin d’être explicites dans l’entreprise. L’expérience montre aussi qu’en travaillant le sujet, le management trouve ce qu’il doit changer de son côté pour obtenir un bénéfice concret. Voici un cas pour éclairer le raisonnement.

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Lisser la demande : produit vs. service

Lisser la demande : produit vs. service

Lors de différentes expériences professionnelles et notamment lorsque j’ai enseigné le Management Lean en écoles de logistique et de commerce, j’ai pu noter que les notions de produit et de service étaient souvent floues. Elles conduisent à des débats passionnés, selon les points de vue et contextes de chacun, sans pour autant converger vers des définitions simples, non ambiguës et surtout qui aident à piloter une activité en entreprise. Je vous propose ici deux définitions qui permettent de les différencier facilement et je m’appuierai dessus pour vous démontrer l’intérêt de raisonner de cette façon dans le référentiel du TPS. Enfin, nous discuterons de l’impact du numérique dans ce modèle.

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Les 3 facettes du coach lean

Les 3 facettes du coach lean

Je suis amenée depuis deux ans à rencontrer des coachs lean d’origines et d’entreprises variées : des internes passés par les cursus de leur entreprise ou tout simplement formés par leurs manageurs, des indépendants, des coachs de cabinets de conseil, etc… Je n’avais pas imaginé autant de diversité dans les profils et les pratiques, avec des impacts immédiats sur la qualité de leur coaching.

Alors, comment choisir son coach lean ? Voici donc les trois domaines qu’il doit maitriser :

  1. Le lean
  2. Son domaine d’intervention
  3. La conduite du changement
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Le standard au service de la qualité

Le standard au service de la qualité

Le standard, qu’est-ce que c’est ?

En Lean management, le standard est un outil se matérialisant par document qui décrit la meilleure façon connue par une équipe donnée, à cet instant, pour réaliser une tâche. Je vais vous raconter comment une équipe que j’ai accompagnée est passée de 77 % de documents bon du premier coup à 97 %, grâce à cet outil.

Quelle était la situation initiale ?

L’équipe en question est composée d’une quinzaine de personnes, travaillant sur le même processus administratif qui produit un ensemble de documents qui doivent être envoyés au client. Le collaborateur en charge du dossier rédige le document relatif à son étape du processus et l’envoie pour validation au manager.

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Les indicateurs de performance chez Toyota : la sécurité

Traduction par Youssef Am du billet The Toyota KPI Dashboard—Safety de Christoph Roser, paru sur son blog All About Lean.

Dans mon dernier article traduit ici, je vous ai montré un aperçu des panneaux « indicateurs de performance » chez Toyota. Cette fois, examinons plus en détail la première section (et sans doute la plus importante) consacrée à la sécurité. Et pendant que j’y suis, permettez-moi également de vous en dire davantage sur la sécurité chez Toyota.

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