Je suis amenée depuis deux ans à rencontrer des coachs lean d’origines et d’entreprises variées : des internes passés par les cursus de leur entreprise ou tout simplement formés par leurs manageurs, des indépendants, des coachs de cabinets de conseil, etc… Je n’avais pas imaginé autant de diversité dans les profils et les pratiques, avec des impacts immédiats sur la qualité de leur coaching.
Alors, comment choisir son coach lean ? Voici donc les trois domaines qu’il doit maitriser :
- Le lean
- Son domaine d’intervention
- La conduite du changement
Que connait-il du lean ?
Qui peut croire que les entreprises les plus puissantes du monde s’appuient uniquement sur du bon sens et sur la chasse aux gaspillages ? Le coach lean doit donc s’être construit un vrai bagage intellectuel validé par une pratique terrain avant de pouvoir accompagner une équipe.
Il doit d’abord naviguer avec aisance dans la « maison du Toyota Production System ». Le plus simple peut être de lui demander de la dessiner et de raconter quelles expériences il a des différents concepts. En une seule conversation, vous découvrez son aisance avec le sujet, sa capacité à en parler avec pédagogie (coacher, c’est aussi être pédagogue) et la nature des améliorations sur lesquelles il a travaillé. Il existe plusieurs versions de cette maison TPS, mais les variantes ne sont pas si importantes. S’il peut vous parler de client, de bacs rouges et d’andon, de flux tiré, de standard et de matrice de compétences, c’est top !
D’autre part, le coach doit absolument avoir un esprit orienté « résolution de problème ». Tout dans le lean et la maison TPS invite à voir des problèmes et à les résoudre de façon scientifique. Demandez-lui de vous raconter une résolution de problème et voyez s’il aborde les sujets suivants :
– un problème pour qui ? L’entreprise ou le client ? (« les deux » est une bonne réponse).
– un problème mesuré comment ? Pas de mesure, pas d’écart entre la mesure actuelle et la cible, entre avant et après : ce n’est pas une démarche scientifique, donc ce n’est pas du lean.
– un problème résolu comment ? Sur le terrain, en travaillant sur des faits observables, avec les employés, en expérimentant sur place ?
La clarté du raisonnement comme la pertinence du sujet vous permettent de mieux comprendre comment fonctionne votre coach.
Enfin, dans l’idéal, votre coach lean devrait pouvoir vous expliquer comment il fait pour progresser sur sa propre expertise. L’amélioration continue est au cœur du lean, et elle se pratique aussi par les coachs ! A-t-il son propre coach, participe-t-il à une communauté, écrit-il, lit-il ?
Que connait-il de son domaine d’intervention ?
Votre coach doit permettre à vos équipes de devenir plus efficaces, et de plus en plus efficaces au fil des années. Mais sur quels aspects ? Un coach connaissant bien le domaine d’intervention aidera l’équipe à se construire un cadre de réflexion pertinent. Dans la banque, on parle de PNB, temps commercial et de risque opérationnel ou bancaire. Dans l’informatique, il faut être attentif à la qualité des changes, à la structure de trains et à la gestion de l’obsolescence, etc. Est-il un coach lean « générique » ou un connaisseur de votre domaine ? A-t-il le sens du processus et celui du client ?
Sinon, le coaching peut être hors de propos et superficiel (ranger les placards plutôt que de s’occuper de la sécurité des agents, du respect des dates d’expédition et du management de la qualité). Et il perdra beaucoup de son assertivité vis-à-vis des équipes parce qu’il ne connaitra rien à leur métier.
Votre coach doit aussi être capable de comprendre le point de vue du N+3 des opérationnels puis de retourner sur le terrain et de voir et faire voir en quoi les activités quotidiennes sont en retrait par rapport aux attentes de l’entreprise et de son marché. Il doit pouvoir partager avec vous une expérience professionnelle dans laquelle il a travaillé sur les deux aspects conjointement : l’accompagnement d’une équipe dans sa transformation lean et l’impact des résultats obtenus sur la performance globale de l’entité qu’il accompagne, en quoi celle-ci exerce-t-elle mieux la responsabilité qui lui est confiée ?
J’ai accompagné plusieurs déploiements lean sur des activités de support (informatique) ou relation client (commerce). Les résultats obtenus dans les deux cas sont de familles identiques : moins de sollicitations et plus de productivité. Il ne s’agit là que de nombres et non de réalité économique. Comment l’entreprise bénéficie-t-elle réellement de ces avancées ? Il n’y a ni réponse immédiate, ni réponse unique. Ce sera dans le cadre des échanges entre le N+3 et le coach lean que vont vous apparaitre et se matérialiser les bénéfices économiques des améliorations opérationnelles.
Comment prévoit-il de conduire le changement ?
Le lean est très directif et précis sur ce sujet : les améliorations sont de la responsabilité des opérationnels, soutenus par leur management. Donc, comment le coach pratique-t-il pour que les opérationnels deviennent les acteurs de leur stratégie d’amélioration ? Et comment fait-il pour que les manageurs les soutiennent sur le long terme dans cet engagement ?
Posez la question à votre coach ? S’il vous répond qu’il a trouvé un sujet d’amélioration sur lequel les équipes vont travailler, c’est bien (cf la rubrique « que connait-il du lean ? ») mais c’est insuffisant pour transformer un état d’esprit.
Coacher, c’est d’une part s’intéresser aux personnes et d’autre part travailler ensemble sur des exercices. Trois pratiques lean sont incontournables :
- aller sur le terrain pour construire avec les opérationnels des consensus sur leurs problèmes (Gemba : go and see, ask why and show respect !) ;
- diffuser une compétence précise, celle de savoir résoudre un problème avec la méthode scientifique (PDCA : encourages every person to take ownership for problem solving and learning) ;
- construire avec les managers, à chaque niveau, les systèmes qui vont leur permettre de voir les gaspillages puis de les résoudre (Management visuel : Attack and solve problems when and where they occur, converting weaknesses into strengths).
A votre coach lean d’expliquer avec qui et comment il va travailler sur ces trois volets.
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