Le Lean, ce n’est pas pour réduire les coûts !

Le Lean, ce n’est pas pour réduire les coûts !

Il n’est pas rare, pour ne pas dire qu’il est fréquent, d’entendre ou de lire que le Lean Management c’est pour réduire les coûts. À force de considérer, par mauvaise compréhension, par simplicité ou par intention explicite de convaincre, que le Lean Management se borne à la réduction des gaspillages, nombre de personnes et d’entreprises se fourvoient dans sa mise en oeuvre. Ces démarches de réduction des coûts – qui, in fine, ne font qu’utiliser certains outils du Toyota Production System – ont une durée de vie limitée avec des conséquences souvent néfastes sur les collaborateurs et les entreprises elles-mêmes.

Non, le Lean Management, ce n’est pas pour réduire les coûts, mais pour résoudre les problèmes des clients (leurs attentes) tout en utilisant le système de production (TPS) et le système de management (Toyota Way) de Toyota pour développer les compétences techniques et de leadership des personnes.

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Le standard de travail Lean, point d’entrée du Kaizen

Le standard de travail Lean, point d’entrée du Kaizen

Dans l’IT, mais également dans d’autres activités, une multitude de documents est nommée standard : des modèles (template) de document, des procédures diverses et variées, des règles de développement, des processus d’entreprise (gestion des incidents, gestion des demandes)…  Pour nombre d’entreprises, un standard est un ensemble de règles édictées par un groupe de personnes autorisées par la direction. Souvent, ces règles sont issues de «bonnes pratiques» vues dans quelques équipes et que les directions cherchent à répliquer partout. Ces standards – qui n’ont rien en commun avec celui du Lean – sont vus par les directions comme la Bible, les Tables de la Loi que chaque collaborateur doit connaître et appliquer le petit doigt sur la couture du pantalon.

Tout écart à ces standards doit être sanctionné et les coupables sont a minima rappelés à l’ordre, quand ce n’est pas un message diffusé à tous annonçant que c’est une erreur humaine (sic !) au sein de l’équipe X, ce qui ne fait qu’accentuer la stigmatisation et la recherche d’un coupable.

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Kanban, que la force soit avec toi !

Kanban, que la force soit avec toi !

Pour faire suite à l’article Le Management Visuel, pour quoi faire ?, je vous propose de voir plus en détails une des techniques du Management Visuel du Lean Management, le Kanban.

Le Kanban est un des éléments-clés du Just-In-time (JIT) du Toyota Production System (TPS) comme nous le rappelle l’article La magie du Kanban chez Toyota à Nagoya.

Pensé par Taiichi Ohno dès les années 1950 (lire Taiichi Ohno’s Workplace Management), le Kanban vise à atteindre l’idéal du one-piece flow (nommé également flux continu) tiré et rythmé (takt) par la demande du client.

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