Bien souvent, le Lean est réduit à une suite d’outils dont le dirigeant, un peu à la manière d’un ERP ou d’un Workflow, peut disposer pour améliorer l’efficacité opérationnelle de telle équipe de support ou de telle autre de production. Il va alors en déléguer la mise en œuvre et l’infliger, de loin, à ses équipes afin d’obtenir une amélioration sensible de l’opérationnel. Bizarrement, les résultats ne sont alors que rarement au rendez-vous.

A mesure que l’on découvre des cas d’étude dans lesquels le Lean fonctionne, on se rend compte que Dan Jones et Jim Womack ne plaisantaient pas lorsqu’ils parlaient dès 1995 d’un système total de Management. Un système qui concerne l’ensemble de l’organisation : les équipes opérationnelles mais aussi le management et, encore plus important, le dirigeant.

Ce livre rappelle qu’un dirigeant qui attend d’une initiative de transformation qu’elle fonctionne sans s’impliquer lui-même complètement c’est un peu comme ces parents qui s’étonnent du langage châtié de leurs enfants alors qu’eux-même ne cessent de jurer. Be the change you want to see in the world disait Gandhi : Art Byrne walks the talk et offre ici un ouvrage de dirigeant pour dirigeant. Un executive au pedigree impressionnant dont celui d’avoir dirigé Wiremold, un des cas d’étude de l’ouvrage séminal de Jones et Womack cité plus haut. Art a en outre permis en 10 ans à son entreprise de multiplier par 25 sa valeur (de $US 30 millions à 770).

Il délivre à travers ce livre une perspective à la valeur inestimable, où la confrontation directe avec l’indocile réalité incarne la démarche vertueuse d’un leadership moderne. A offrir à votre CEO pour la Saint Valentin et voici pourquoi …

1. Le Lean est la stratégie

« En réalité la pensée Lean est la démarche stratégique la plus pertinente qui soit pour transformer une entreprise. » La raison qu’invoque ici l’auteur est que lorsque chacun dans l’entreprise se concentre sur la création de valeur ajoutée, la démarche devient un élément stratégique de premier plan. Lorsqu’à mesure que les coûts et délais réduisent tandis que la qualité augmente, le client devient le premier ambassadeur de votre entreprise, la dimension stratégique du lean prend toute sa dimension.

2. Kaizen

Dans une époque de profonds et radicaux changements, l’amélioration continue et l’appropriation par les équipes de leurs processus de travail est un pré-requis. Byrne a bien intégré cela en organisant dans chacune des entreprises qu’il a dirigées des chantiers d’amélioration (chantier Kaizen) d’une semaine. Ces chantiers concernent la grande majorité des équipes (98%) et ont lieu deux fois par an en moyenne. Sa pratique de dirigeant immanquablement la suivante : aller sur le terrain avec les équipes, ceci avec plusieurs objectifs. Tout d’abord apporter son support aux équipes alors qu’elles se lancent dans le chantier d’amélioration. Comprendre les problèmes opérationnels qui les empêchent de réussir. Puis leur fixer des objectifs ambitieux afin de les forcer à sortir de leur modèle standard. Et enfin, mobiliser les équipe :

« En moins d’une heure de présence vous pouvez avoir un impact décisif (…) et ne manquez pas la séance de restitution du vendredi avec l’ensemble des cadres dirigeants ». De très nombreux dirigeants auxquels j’évoque cette approche ont tous la même réponse : mais je n’ai pas le temps ! Ce à quoi Shigeo Shingo répond :

« J’entends souvent les gens dire qu’ils sont trop occupés pour passer du temps sur l’amélioration. Je leur réponds qu’ils cesseront d’être occupés lorsqu’ils seront morts ou que leur entreprise aura fait faillite. »

Si le Lean est la stratégie, comment un dirigeant peut-il s’en exclure pour ensuite se plaindre de ne pas savoir ce qui se passe dans son entreprise ?

3. Le Challenge

• Les bénéfices espérés du Lean sont sans commune mesure avec les améliorations anecdotiques que peuvent amener les améliorations ponctuelles que nous voyons dans les organisations standards. Exemple chez Wiremold, en dix ans :
• des délais de réalisation (lead time) qui passent de 4 ou 6 semaines à 1 ou 2 jours
• une productivité qui fait un bond de 162%
• ventes multipliées par 4 (100 à 400 millions)
• marge d’excédent brut d’exploitation multiplié par 3 (de 6% à plus de 20%)
• résultat d’exploitation multiplié par 13,4

Ce type de résultats est à portée de main mais il ne peut advenir sans un profond changement dans l’organisation et dans les pratiques du dirigeant.

4. Les 4 principes du lean

Byrne s’explique ensuite sur les 4 principes qui constituent son étoile du nord dans les transformation lean d’entreprise qu’il a menées.

En premier lieu le takt time qui représente la fréquence à laquelle l’unité / l’usine doit produire des pièces/produits/services pour le client. L’objectif est de se caler sur le rythme du client. Il s’agit du quotient entre le temps disponible (numérateur) et la demande quotidienne du client (dénominateur). Un client qui a besoin de 160 pièces par jour dans une usine qui produit 8 heures par jour devra produire 20 pièces par heure donc une pièce toutes les trois minutes. L’immense différence est qu’ici on planifie la production et pas le processus. Dans une planification de processus, on travaillerait par lots dans lesquels on repartirait les 8 heures en un certain nombre d’étapes avec la dernière étape livrant les 160 pièces attendues. Cela semble stupide mais ne rigolez pas c’est ainsi que l’on travaille dans la plupart des projets informatiques qui, bizarrement, ne fonctionnent pas.

Le second point clef est la notion de flux continu pièce à pièce. Cette approche connectant toutes les étapes du processus présente plusieurs avantages majeurs. Tout d’abord, elle supprime les attentes entre les étapes et intime à la qualité. La coordination n’est pas déléguée à une tierce partie (le chef de projet qui, comme dirait mon ami Antoine Contal, niveau efficacité souffre de la comparaison avec la fiche Kanban – celle de Ohno, hein, pas celle de David Anderson). Le second avantage est que cette connexion très ténue entre les étapes du processus amène naturellement à la qualité :

« Concernant la qualité, la conversion due au flux pièce à pièce multiplie le niveau d’amélioration par 10, sans coût supplémentaire. »

Le fait de travailler pièce par pièce permet ainsi de traiter les problèmes dès qu’ils se présentent – il n’y a pas à investiguer pourquoi des pièces produites il y a plusieurs jours ou semaines sont défectueuses, tous les éléments sont disponibles.

Le troisième point est le standard de travail. On ne parle pas ici d’un standard imposé par le bureau des méthodes. Il est ici question d’un standard qui est la meilleure façon connue à ce jour par l’équipe pour réaliser une étape ou une opération dans le processus. Le standard garantit l’élimination de la variabilité et donc la prédictibilité de la production de l’équipe, un moyen pour mettre les équipes en condition de réussir chaque jour.

Le flux tiré par le client permet de s’assurer que c’est la demande effective du client qui tire la production : on ne produit que ce dont le client a besoin, quand il en a besoin. L’approche éminemment vertueuse qui permet à Toyota par exemple d’éviter de remplir des surfaces considérables de véhicules neufs en attente d’être vendus. Byrne recommande d’étendre ce principe de flux tiré aux fournisseurs (Toyota l’utilise jusqu’à ses fournisseurs de 3ème niveau). Un principe qui implique une relation étroite et d’égal à égal avec ses fournisseurs, principe qui a du mal à passer dans les cultures où les fournisseurs sont jugés inter-changeables, pressés à réduire leurs coûts et sont tenus dans une posture de complète soumission.

5. Stocks et gaspillages

L’ouvrage regorge d’anecdotes croustillantes racontant la transformation. Une des plus saisissantes est celle d’un sensei (maître) Lean qui lors d’une visite d’une usine intima le dirigeant de l’usine de lui donner un billet 20 dollars. Il posa ce billet sur des palettes de matériel en attente de traitement : « Vous voyez, vous gaspillez l’argent de l’entreprise avec tout ce stock, tant que vous y êtes vous pouvez aussi gaspiller votre propre argent. »

Là encore, le problème vient de la siloïsation de l’organisation. En achetant à gros volume, le service achat a l’impression de faire une bonne affaire. Mais celle-ci s’avère désastreuse pour l’organisation : « Le service achat ne se préoccupe pas du niveau des stocks. Si vous offrez à un responsable des achats une réduction de 10 Millions de dollars sur le stock ou un rabais de 5% d’une valeur de 500.000 dollars par an, vous pouvez être certain qu’il choisira systématiquement la réduction de 5%. C’est triste mais vrai. »

6. Planification des ressources

Un des vrais ennemis à l’amélioration identifié par Byrne est incarné par les systèmes de planification de ressources : MRP (Material Resource Planning) ou ERP (Enterprise Resource Planning – le MRP étendu à l’ensemble l’organisation). Une autre anecdote, douloureuse celle-ci :

« Mon ancien collègue (…) consacra ses 15 premiers mois à la mise en place d’un ERP et délaissa son initiative Lean. Lorsque les choses s’arrangèrent, il reprit le projet lean et découvrit que dans une cellule où une seule transaction (l’arrivée d’une carte Kanban) suffisait à déclencher la fabrication du produit auparavant, la mise en place de l’ERP créait 13 transactions séparées. Quand il tenta de revenir au Kanban, sa hiérarchie lui rappella que l’entreprise n’avait pas en vain débourser 80 Millions de dollars dans un ERP. »

A travers cette anecdote terrifiante on peut voir à l’œuvre le panurgisme stratégique des entreprises durant ces vingt dernières années. La pensée stratégique est réduite à une politique d’acquisition de progiciels d’entreprise paralysant l’organisation et démotivant les équipes.

7. Les pratiques du dirigeant

La partie essentielle du document, celle où l’auteur rappelle que être dirigeant ce n’est pas seulement une posture de visionnaire et une carte de crédit entreprise grâce à laquelle on peut dîner dans les meilleurs restaurants ou descendre dans les meilleurs hôtels. C’est aussi et avant tout un ensemble de pratiques et voici celles données par l’auteur :
• Fixer les orientations et doter l’entreprise des capacités nécessaires pour résoudre les problèmes en s’attaquant à la racine
• Renforcer les processus majeurs en se rendant quotidiennement sur le Gemba et en analysant régulièrement les indicateurs de performance
• Identifier des percées possibles et définir des objectifs ambitieux
• Témoigner du respect aux salariés et soutenir leurs efforts.

Notez qu’il ne s’agit pas de choses à dire ou à communiquer dans la newsletter ou dans les posters à côté de la machine à café. Non : il s’agit de pratiques, qui doivent être pratiquées par le dirigeant et son équipe dirigeante.

Un très grand ouvrage de leadership : essentiel et très vivement recommandé.