Troisième et dernière partie de l’entretien fleuve que nous a accordé Michael Ballé dans le cadre de la sortie en français de son nouvel ouvrage La Stratégie Lean, un ouvrage coécrit avec Daniel T. Jones (auteur des livres classiques sur le Lean), Jacques Chaize (ancien CEO ayant mis à l’œuvre cette approche dans son entreprise) et Orest Fiume (le directeur financier de Wiremold, une entreprise qui a multiplié sa valeur par 25 en 10 ans grâce au Lean).

Un ouvrage essentiel en ce qu’il offre une alternative crédible et validée à une pensée unique de la stratégie d’entreprise alignée sur Michael E.Porter et la culture des MBA.

Dans la première partie de cet entretien, nous avons échangé sur le positionnement de ce livre dans la bibliographie de Michael ainsi que sur les problèmes observés en entreprise auxquels répond directement le Lean. Dans la seconde partie, nous nous sommes concentrés sur le cœur de l’ouvrage : en quoi cette approche de gestion d’entreprise était une stratégie à part entière pour les entreprises d’aujourd’hui.

Dans cette dernière partie, nous portons une attention plus particulière à l’acte de penser son travail, au développement produit et à la pertinence du Lean à l’ère du numérique.

Notons que les quatre auteurs de cet ouvrage essentiel participeront à une table ronde et ç une séance de dédicaces lors du Lean Summit France de Lyon le 27 mars 2018.

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Penser pour changer

Vous dites que le Lean demande à tous les employés de penser son travail, d’être mindful (que l’on pourrait traduire par travailler en pleine conscience) et d’être inventif. Dans l’économie de la connaissance ne s’agit-il pas d’injonctions déjà entendues ? En quoi le Lean permet-il de s’assurer que chacun met à l’œuvre chaque jour ces principes ?   

Pour passer de l’intention à la réalisation pratique il faut créer un environnement de travail dans lequel tout ceci peut se pratiquer en confiance, dans le travail de tous les jours. Depuis ses origines, le Lean se fonde sur respect for humanity : donner aux personnes elles-mêmes le contrôle de leurs ateliers et de leurs espaces de travail, dans le cadre du flux tiré lissé en juste-à-temps.

Cela signifie partir de la personne elle-même et s’assurer qu’elle fait partie d’une équipe stable dans laquelle elle se sent en confiance : elle peut prendre la responsabilité de son travail sans craindre qu’on lui demande l’impossible, elle peut signaler des difficultés, confiante qu’une chaîne d’aide est en place pour l’aider et elle peut exprimer ses opinions ou ses humeurs sans craindre de représailles de la part des autres membres de l’équipe ou de son management.

Pour maintenir ces équipes stables, le rôle du team leader est essentiel : il ne s’agit pas d’un manager, mais d’un membre de l’équipe avec un rôle particulier de coordination et d’aide. Le team leader anime la réunion de démarrage d’équipe, le 5S de la zone en équipe et aide en mettant la main à la pâte quand quelqu’un se sent en difficulté. Pour ce faire, le team leader doit maîtriser les standards de l’activité, sans pour autant nécessairement être le meilleur en tout.

Le 5S en équipe permet à l’équipe de s’approprier son espace de travail et de s’organiser pour que tout se passe de la manière la plus fluide possible. Il s’agit surtout de développer et soutenir les micro décisions (si ce matériel est inutile, jetez-le, s’il doit être positionné autrement, allez-y) et les initiatives concrètes, tout en s’assurant que tout le monde dans l’équipe est d’accord. Le 4^e S permet également à l’équipe d’établir ses propres règles de fonctionnement et de les faire évoluer ensemble.

La résolution de problèmes animée par le team leader est l’occasion d’étudier les standards en regardant les cas où un problème s’est produit en le formulant comme un écart au standard : soit le standard était inexistant, mal connu ou pas adapté à la situation, ou encore mal interprété en contexte par la personne, et une discussion menée de concert permet de continuellement clarifier les standards, les remettre en cause et les faire évoluer. La résolution de problèmes et la formation aux standards conduisent, si animés dans ce sens par le team leader, à des suggestions et des idées créatives.

Le kaizen – la recherche de gains par petits pas, permet également aux équipes de s’approprier leurs modes de travail en cherchant à éliminer des mudas et améliorer leur façon de faire. C’est surtout l’occasion d’étudier les modes de travail existants, remettre en cause les parties qui causent de la variabilité ou n’ajoutent pas de valeur pour le client et apprendre à rapprocher la création de valeur du processus final. Cet effort collectif permet aux équipes de plus s’impliquer tant entre elles que dans leur travail et d’en renforcer le sens en approfondissant la relation de chacun avec son métier et avec sa contribution à la valeur pour les clients, internes ou externes.

Ces différentes techniques, si elles sont animées avec bon sens et soutenues par l’intérêt que porte le management à la résolution de problèmes techniques – ainsi que le soutien matériel le cas échéant – permet effectivement d’offrir de nombreuses opportunités d’attention et d’ingéniosité.

Au final, le Lean reste toujours difficile. Il nécessite de changer son point de vue sur son propre travail et voir l’inutilité de certaines pratiques que l’on avait jusqu’alors. Qu’est-ce qui peut permettre de rendre cela plus acceptable et moins douloureux pour les équipes ?

Comme le dit si bien mon coauteur Jacques Chaize : pour penser par soi-même, il faut d’abord apprendre à penser contre soi-même. Il veut dire par là que nos habitudes mentales sont profondément ancrées, et comme nous nous servons de notre esprit pour penser, il est bien difficile de les voir. Nos raisonnements habituels forment des sortes de toboggans mentaux qui font qu’une fois engagés, nos pensées glissent fort vite vers des conclusions habituelles.

La psychologie cognitive explique bien ces mécanismes. D’une part, ce qui est facile à traiter cognitivement nous apparaît subjectivement comme « vrai » alors que ce qui nécessite un effort de réflexion nous semble fragile, douteux ou faux. D’autre part, nous réduisons inconsciemment les situations complexes à la partie du problème que nous saurions résoudre. La pratique du Lean consiste à regarder toujours plus dans le détail, observer plus attentivement pour rechercher le véritable point de cause et se poser la question : pourquoi ? jusqu’à remonter à l’erreur de calcul dans le raisonnement. C’est, en fait, extrêmement exigeant pour des cerveaux qui ont évolué sur des millénaires pour trouver vite une solution satisfaisante et passer au problème suivant.

Du coup, il y a un véritable effort dans la pratique du Lean sur le terrain. Un effort du point de vue des employés qui sont souvent attachés à leurs habitudes de travail même lorsque celles-ci ne font pas sens (on voit bien ce qu’on perd en changeant de mode de fonctionnement, on voit mal ce qu’on gagne) – et pour qui se découvrir devant le management est une véritable difficulté et nécessite d’être en réelle confiance. Un effort également pour les grands managers qui doivent s’intéresser à un niveau de détail dont ils sont peu familiers et où ils ne se trouvent pas à leur avantage.

Inversement, bien que ces conversations restent intellectuellement difficiles lorsque le sujet est complexe, quand la pratique du Lean s’installe dans l’entreprise, les relations internes s’apaisent considérablement car chacun apprend à aborder les sujets techniques sans drame et en cherchant la cause du problème, pas les coupables. Les deux choses à faire sont, d’une part, être toujours conscient de l’environnement de confiance que le Lean nécessite – oui, certaines conversations seront émotionnellement chargées, c’est le signe que les personnes sont impliquées et sortent de leur zone de confort – et donc il faut que tout le monde soit confiant que ce qui se passe et ce qui est dit sur le terrain ne porte ni à évaluation, ni à conséquences. Par ailleurs, la clé de l’affaire sur le long terme est que les dirigeants s’intéressent réellement aux sujets techniques et aux difficultés concrètes de leurs équipes et donc perçus comme les équipes comme une source d’aide et non pas de difficulté supplémentaire.

Lean et développement produit

Vous parlez beaucoup dans le livre de développement produit, or l’ingénierie n’est pas un sujet qu’on associe souvent au Lean. Pourtant, si on lit votre ouvrage sous cet angle, on pourrait presque y voir un traité d’ingénierie plus que de manufacturing. Pouvez-vous nous en dire plus ?

Absolument – bien sûr qu’il s’agit de conception des produits ! Lorsque Dan s’est penché sérieusement sur le projet de livre que nous avions démarré avec Jacques Chaize, nous sommes repartis du Système Qui Va Changer Le Monde et nous avons commencé par un hansei – une réflexion sur les idées que nous avons su faire passer dans le monde du Lean, et celles qui n’ont pas pris.

Il nous est apparu tout de suite que la grande majorité s’est emparée des outils du Lean pour améliorer la productivité du manufacturing mais a complètement raté la véritable promesse du Lean : satisfaire les clients par une gamme plus attractive, plus large, plus robuste et à un prix raisonnable – tout en gagnant de l’argent. La satisfaction des clients (et les coûts) sont à 90 % fixés en ingénierie, et l’impact du manufacturing sur la qualité et la livraison à l’heure est importante, certes, mais sa réelle marge de manœuvre est réduite.

Par exemple, si nous reprenons le premier cas de Lean que j’ai étudié il y a plus de vingt ans, qui est dans le livre, où Toyota intègre un de ses fournisseurs sur une ligne de couvercles de clignotants. En deux ans de travail, Toyota obtient une amélioration de productivité de 30 % (ainsi que, bien sûr, une amélioration de qualité et de rapidité de livraison). Est-ce bien ? En fait, 30 % de gain sur un coût de main d’œuvre qui correspond à 10 % du coût total de la pièce revient à 3 % du coût total – ce n’est pas mal, bien sur, mais n’importe quelle méthode d’amélioration opérationnelle aurait pu produire cela, pas besoin de Lean. En revanche, au renouvellement du produit, le nouveau boitier est conçu à 30 % de moins du coût total – que Toyota partage alors à part égale avec le fournisseur. Le gain de valeur est alors spectaculaire.

Ainsi, si l’on visite le musée Toyota à Toyota City, on voit un mur entier, souvent ignoré par les visiteurs fascinés par la mécanique du juste-à-temps, des courbes d’apprentissage sur les composants, des démarreurs aux batteries. Une automobile fait à peu près 30 000 pièces – les véritables gains proviennent bien entendu de l’ingénierie.

Et la méthode Toyota est là aussi unique. Un chief engineer est responsable du produit de bout en bout. Il ou elle est responsable 1/ de l’attractivité du produit (pas de pire gaspillage que de développer un produit dont les clients ne veulent pas), 2/ du coût total du produit (pas la peine de développer un nouveau produit trop cher pour le marché ou sur lequel on perd de l’argent) et 3/ des techniques de production spécifiques pour obtenir 1/ et 2/ particulièrement s’il s’agit de produits innovants.

La stratégie de valeur des produits est un élément clé de la stratégie Lean, et c’est pour cela que nous avons essayé d’insister tout au long du livre sur cette dimension (nous avons été jusqu’à inscrire les chief engineers et concepts produits des onze générations de Corolla dans le livre). Toutefois, une fois de plus la psychologie cognitive a raison et on ne trouve que ce que l’on cherche – peu de lecteurs ont jusqu’ici relevé cette dimension produit et l’importance des ingénieries dans une stratégie Lean.

Lean et Numérique

Comment expliquez-vous la formidable adhésion aux principes Lean de toute la communauté impliquée dans le numérique : Lean Startup, Kanban Method, Lean Software Development, Lean UX, DevOps qui se revendiquent du Lean, les coding dojos etc. ? Que trouvent-ils dans cette façon de voir le travail et pour quelle raison cela résonne de telle façon chez eux ? 

La communauté informatique a toujours été proche du Lean, sous une forme ou une autre. Jeff Sutherland, l’un des signataires du manifeste agile explique que les techniques de Scrum ont été très largement influencée par la pensée Lean de l’époque. Kent Beck (l’inventeur des pratiques d’ingénierie Extreme Programming) a avoué de son côté s’être complètement retrouvé dans les livres de Taiichi Ohno.

Comme en manufacturing, je crois que tout le monde a vite vu l’intérêt de la partie submergée de l’iceberg : visualiser la demande, accélérer les livraisons, être plus précis sur les temps de cycles et faire disparaître les backlogs tout en animant les équipes de façon plus dynamique et fun.

En fait, pour revenir à mon point précédent de psychologie cognitive, beaucoup de gens ont tout de suite vu comment les outils Lean pouvaient être interprétés pour résoudre un problème qu’il se posaient déjà : la longueur des développements, l’insatisfaction des clients et la dérive des équipes. Ils se sont donc, à raison, inspirés de cette approche pour résoudre leur problème qu’on pourrait résumer à « un meilleur management des équipes pour plus de productivité » – un problème vieux comme le taylorisme. Et, en ce qui concerne le monde numérique, avec grand succès quand on se souvient de ce qu’étaient les DSI il y a vingt ans.

En revanche, le monde de l’agile au sens large est très largement passé à côté de la véritable promesse du Lean : de meilleurs produits moins chers. Pour cela, il faut comprendre cette approche plus profondément, avec ses cotés moins visibles que sont le jidoka (qualité) et l’ingénierie produit. Mais je suis optimiste de ce point de vue. Plusieurs enthousiastes des méthodes agiles reviennent vers le Lean pour se ressourcer et trouver de nouvelles pistes d’inspiration – comme on a pu voir dans le mouvement Lean Startup – et je suis certain qu’ils imagineront des choses incroyables. Je pense par exemple aux équipes de Theodo, un pure player du développement logiciel dont les dirigeants sont allés au Japon pour voir de visu les usines Toyota et qui sont maintenant en train d’explorer très en profondeur comment s’en inspirer davantage – comme on peut le lire ici.

Comment expliquer alors que le Lean souffre toujours d’un déficit d’image ? Une « ancienne  méthode », plutôt « industrielle », moins glamour ou attirante de prime abord pour les plus jeunes générations que disons le Lean Startup, les méthodes agiles ou DevOps qui ne sont ni plus ni moins que des déclinaisons du Lean dans le monde numérique ?

Je ne sais pas si le Lean souffre d’un déficit d’image. Ce n’est rien par rapport à ce qu’on a connu quand nous avons démarré le Projet Lean Entreprise avec Godefroy Beauvallet à Telecom ParisTech en 2003 – il fallait entendre ce qui se disait sur le Lean à l’époque !

Le Lean est une méthode d’apprentissage par l’action très complète – je compare souvent le TPS à la table des éléments périodiques, et le Lean à de la chimie par opposition à l’alchimie. Par la force des choses, ce qui rend le Lean aussi puissant est une barrière à l’entrée – qui a envie de se taper ses cours de chimie de 1^ère ? Ce n’est pas surprenant que ceux qui s’intéressent au Lean tombent sur des outils ou des idées qui leur permettent de résoudre le problème qu’ils ont en tête et qu’ils s’en entichent, ignorant le reste, souvent pour les ériger en méthode à part entière en lui donnant un nouveau nom.

Tout ceci est naturel et n’a pas beaucoup d’importance. Plus inquiétant est le fait fondamental que le Lean n’est rien d’autre qu’une recherche de traduction du paradigme inventé par Toyota, hors de chez Toyota et de l’industrie automobile. Or, Toyota continue à innover. Après la flexibilité et la qualité, le constructeur a changé le monde avec la performance énergétique des voitures hybrides et est maintenant fermement dans la course à la connectivité – et pourtant le monde du Lean ne s’y intéresse que très marginalement, attaché comme il est au problème de « mieux managers les équipes pour plus de productivité. »

Notre problème de communication principal reste d’expliquer qu’il n’y a pas de pire gaspillage, gâchis réellement, qu’un produit ou logiciel mal conçu qui n’obtient pas l’adhésion des clients. Une entreprise est avant tout ce qu’elle fait, et le Lean est une stratégie globale d’entreprise qui vise à satisfaire ses clients par des produits plus attractifs, qu’elle livrera bons du premier coup, à l’heure et en quantité requise.

Vous accompagnez aussi des dirigeants dans le monde du numérique. Quelle est la plus grande difficulté qu’ils rencontrent pour passer (pour le dire rapidement) des pratiques agiles à la pensée Lean ?

La conception du produit logiciel dans son ensemble – le lien entre l’attractivité pour le client (d’autant plus que le client de l’application est rarement l’utilisateur final) et l’architecture produit – ce qui s’exprime dans une mauvaise compréhension du kanban. La plupart interprètent le kanban, comme l’ont fait les industriels, comme une technique de gestion de production, et non comme une méthode pour révéler les problèmes et approfondir la réflexion sur le code lui-même. Une fois qu’ils l’ont vu, tout se passe très bien.

J’ai récemment coaché de jeunes entrepreneurs de startup en troisième année de HEC Paris et j’ai été très impressionné par l’écart entre, d’un côté leur formidable capacité d’assimilation (précise et profonde) des différents secteurs qu’ils abordaient avec leur produit (santé, transport, éducation, loisirs) et, d’autre part, leur difficulté à passer à une action concrète pour lister les obstacles principaux qui les bloquaient et valider rapidement leurs hypothèses business et/ou technique. Dans quelle mesure peut-on en déduire que notre système éducatif (basé sur la théorie et la capacité à apprendre et appliquer des solutions connues) est un obstacle pour la réussite de nos entreprises dans un monde de changements rapides dans lequel on doit explorer et expérimenter de nouvelles choses ?

Le Lean peut se résumer par la célèbre phrase « pour développer des produits, il faut commencer par développer des gens. » Développer, au sens du Lean, signifie développer l’autonomie de chacun à résoudre des problèmes au quotidien et constamment rechercher de meilleures façons de faire, en travaillant mieux avec des interlocuteurs au-delà de nos frontières métier. Il s’agit principalement de développer et encourager la jugeote, la curiosité, l’ingéniosité et l’initiative.

Notre système d’éducation est excellent pour apprendre les bases théoriques et la culture générale. En revanche, autant notre enseignement sait remplir les têtes, autant il ne prend pas en compte l’autre partie de la connaissance – que le savoir pertinent vienne à l’esprit en situation pour servir de guide à l’action. De ce point de vue, autant notre éducation sait effectivement apprendre à résoudre des problèmes connus avec des méthodes éprouvées, autant nos jeunes sont en difficulté quand il s’agit de dégrossir un problème nouveau ou de prendre des initiatives pragmatiques pour chercher une voie d’entrée. C’est effectivement un sujet.

Au-delà de cette question, comment pourrait évoluer ce système éducatif pour former des personnes qui soient plus opérationnelles dans le monde de l’entreprise ? Comment faire pour qu’il nous apprenne à apprendre, comme le fait selon vous le Lean ?

Je dois avouer que je n’en ai aucune idée. Du point de vue du Lean, les deux savoir-faire qui manquent le plus cruellement aux jeunes cadres sont : 1/ l’écoute et 2/ essayer de faire quelque chose pour apprendre en faisant. Il est clair que les systèmes d’éducation anglo-saxons développent beaucoup plus ces deux aspects, avec, d’une part, l’apprentissage de la communication, du travail ensemble, du  show and tell à l’école primaire à la méthode des cas à l’université, et toujours, l’apprentissage pragmatique de « essaye, on verra bien. » Ces deux savoir-faire de base sont évidemment essentiels au Lean, mais je ne vois pas bien comment les introduire dans les programmes tels que l’enseignement est conçu aujourd’hui.

Pour ce qui est de la formation des adultes, en revanche, une découverte fondamentale de Toyota qui instruit toute la pensée Lean est qu’il est plus astucieux d’orienter le regard des personnes plutôt que toujours essayer de cadrer les comportements. C’est le but du management visuel, des gemba walks, des challenges, du kaizen, des A3 et ainsi de suite. En montrant clairement la direction dans laquelle nous essayons d’aller, et en nous intéressant aux avancées que les personnes font dans ce sens, chacun peut y mettre du sien pour nous aider, et nous pouvons ainsi co-construire des solutions innovantes calées sur la réalité des activités.

Avant de s’attaquer au système éducatif, il me semble plus urgent d’expliquer ce changement simple à l’encadrement pour créer l’espace de développement, de partage et de libération de la parole dont nous avons absolument besoin pour réussir une stratégie Lean et retrouver de la compétitivité sur les marchés mondiaux.

Mille mercis Michael pour ce très long entretien.

La Stratégie Lean Créér un avantage compétitif, libérer l’innovation, assurer une croissance durable (Eyrolles; Édition : 1 – 22 février 2018)

The Lean Strategy Using lean to Create Competitive Advantage, Unleash Innovation and Deliver Sustainable Growth (McGraw-Hill Education; 1 edition – June 23, 2017)