Manager opérationnel : transformer des soucis en problèmes

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Sophie, Catherine, Géraldine, Isabelle (et le coach)

La différence entre un soucis et un problème : le problème est quantifié. (Marie-Pia Ignace)

Dans l’entretien que Benoit Charles-Lavauzelle a accordé à Operae Partners pour raconter comment l’accompagnement Lean a permis le développement de sa startup Theodo, un des points qu’il avance est que le regard Lean transforme les soucis (nébuleux, insaisissables, anxiogènes) en problème : un écart clairement identifié entre la réalité mesurée depuis la perspective du client et le standard attendu.

L’enjeu principal du lean consiste à répondre en permanence à cette question : comment rapporter des soucis perçus à divers niveaux de l’organisation (équipe, management, direction) à des problèmes opérationnels ? Le lean permet de mettre en oeuvre un dispositif simple (qui ne veut pas dire facile) et robuste permettant de rendre visibles ces problèmes. L’objectif est que l’on voit ensemble, agisse ensemble et comprenne ensemble (cf les visuels de Pierre Jannez, mon éminent collègue).

Cela inclut le management visuel de la performance (bien plus important que le management visuel du processus, subtilité que l’agilité n’a pas encore intégrée) mais aussi l’animation au quotidien.

Au sujet du management visuel et du changement de comportement qu’il implique, je ne cesse de revenir à cette splendide citation de Jean Monnet, un des grands architectes de l’Europe :

« Si l’on s’assoit l’un en face de l’autre à une table, en se fixant dans les blanc des yeux et en récitant une série d’arguments déjà préparés, les chances de parvenir à un accord sont minces. Tandis que si l’on s’assoit du même côté de la table et que l‘on place le problème de l’autre côté, les chances de se mettre d’accord sont grandes »

Sophie, Géraldine, Catherine et Isabelle

Ce billet m’est inspiré par un exemple vécu cette semaine chez un client. Il s’agit d’une équipe de back-office qui traite une quinzaine de flux différents. Ce jour là (Jeudi 12 Février), au matin lors du point d’animation, beaucoup de voix fusent car l’équipe a souffert la veille.

1. Exposer le Problème

De nombreux soucis sont remontés mais personne n’a encore le réflexe de se demander quel indicateur montre ce problème. Arrêtant la manager (appelons la Sophie) qui entre dans de longues discussions et analyses psychologiques sur untel qui n’a pas fait ceci ou unetelle qui a pensé cela, je l’invite juste à regarder sa performance, affichée au mur. Et là le point lui saute aux yeux : le problème est celui des stocks, il reste 422 pièces alors qu’il ne devrait en rester aucune.

Nous avons notre écart : le soucis s’est transformé en problème ! Et là c’est un authentique soulagement pour la manager : son soucis insaisissable et anxiogène s’est transformé en problème actionnable.

Une autre citation éminente revient à l’esprit, celle de Albert Einstein :

Si j’avais une heure pour résoudre un problème, je passerais cinquante-cinq minutes à définir le problème et seulement cinq minutes à trouver la solution.

2. Impact

Deuxième question à se poser : quel est l’impact du problème ? Il est simple : 422 traitements attendus par le client n’ont pu être réalisés et il faudra compenser ce retard

3. Standard

Question suivante : à quelle étape du processus ce problème est-il survenu ? La réponse semble évidente : lors du point d’animation du matin et de l’organisation de la journée sur ce flux spécifique.

4. Réfléchir aux Causes

On peut maintenant réfléchir à la cause : la veille était un mercredi et on remarque en regardant l’historique que chaque mercredi l’équipe souffre. Pour quelle raison ? Deux personnes ne travaillent pas le mercredi et l’une d’entre elle (appelons la Géraldine) est une des expertes sur un des flux à traiter (appelons le flux ABC), flux en souffrance ce jour là avec près de 300 pièces en stock sur les 422. En creusant davantage, elle se rappelle qu’il n’y a que deux autres gestionnaires (appelons les Catherine et Isabelle) capables de gérer le flux ABC. Son hypothèse de cause est donc que Catherine et Isabelle n’ont pas pris de mesure spécifique pour s’assurer que cette activité serait sécurisée, mesure prise quatre jours sur cinq par Géraldine.

Plutôt qu’incriminer Catherine et Isabelle (on revient à la règle #3 de l’Esprit Kaizen – doux avec les personnes, dur avec les situations) Sophie réalise qu’effectivement elles ont travaillé sur d’autres flux (BCD et EFG) sans porter d’attention spécifique au flux ABC malgré l’absence de Géraldine l’experte.

5. Actions

Sophie prend donc deux contre-mesures (en lean on ne parle pas de solution) :

  1. Le mercredi lors du point d’animation matinal (étape du processus où le problème est survenu), Sophie va piloter de façon beaucoup plus explicite avec Catherine et Isabelle le flux ABC, afin qu’il soit priorisé, car Géraldine est absente ce jour là et le flux en souffre.
  2. Elle va prioriser la formation interne (Standard et Dojo) au traitement du flux ABC dans son équipe afin de pérenniser cette activité manifestement plus sujette à problèmes.

6. Résultat

Le mercredi soir suivant (le 17), l’équipe a un stock de 180 (2 fois moins) et celui d’après (le 24) le stock est à zéro. La contre mesure a fonctionné.

7. Enseignement

La question que l’on se pose toujours en Lean est qui doit apprendre quoi pour réussir ? Dans cette histoire, Sophie la manager a appris que lors de l’absence d’experts sur un flux donné devant être traité le jour même, elle doit avoir un pilotage explicite et précis de ce flux avec les personnes impliquées dans son traitement.

Quant à Catherine et Isabelle elles ont appris à se responsabiliser sur le pilotage du flux ABC lors de l’absence de Géraldine l’experte et en prioriser le traitement.

Cela peut sembler peu mais pour l’équipe il s’agit d’une petite victoire : c’est un pas dans la bonne direction. Ce n’est pas juste une solution dont on pense vaguement qu’elle fonctionne. C’est une contre-mesure que l’on a pu suivre pour se rendre compte, grâce à la vérification sur la performance journalière, qu’elle fonctionnait. Eric Ries appellerait cela de l’apprentissage validé.

C’est en multipliant ces petits pas que l’équipe s’améliore et donne du sens à son travail. Et pour nous, coachs, c’est une satisfaction sans égale de voir Sophie, Géraldine, Catherine et Isabelle devenir sereinement des superstars de leur activité.

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