Développer la compétence reine du 21ème siècle dans votre organisation

KEUKENHOF (142)

La première partie de ce billet s’appuie sur les résultats d’une étude du World Economic Forum montrant que la compétence professionnelle essentielle pour réussir au 21ème siècle est la Résolution de Problèmes Complexes. Cette première partie avait pour but de vous aider à ausculter votre organisation et sa capacité à développer un contexte propice à développer cette compétence à travers de nombreuses questions.

Cette seconde partie du billet fournit quelques réponses à ces questions : ce que sont précisément un problème et la résolution de problème, comment identifier cette capacité chez vos collaborateurs etc … De plus, elle vous offre quelques pistes à explorer pour faire de votre organisation un meilleur endroit pour développer et pratiquer cette compétence, quotidiennement.

Qu’est-ce qu’un problème ?

Si vous voulez vous assurer que vos équipes possèdent et appliquent cette compétence de Résolution de Problèmes Complexe, un bon point de départ est de s’assurer que tout le monde partage une vision claire de ce que cela signifie. Commençons par problème : s’agit -il d’un problème de communication (comme dans Kimberley a été plutôt abrupte avec moi durant la dernière réunion) ? Un problème de collaboration (maintenant  Kimberley ne veut plus travailler avec moi sur ce projet ) ? Un manager contrarié car quelqu’un ne s’est pas présenté à sa réunion ? Une réunion de deux heures sans aucune décisions prises ni plan d’actions défini ?

Toyota sait depuis plus de 70 ans que cette compétence est la plus importance qui soit chez leurs collaborateurs. Et leur définition d’un problème est la suivante :

Un problème est un écart de performance entre la performance mesurée (depuis la perspective du client) et le standard de performance attendu.

Voilà la grande nouvelle : un problème peut-être mesuré. Hourrah ! Comme dans la présentation TED de Brené Brown, if you can’t measure it doesn’t exist. Ou comme l’exprime souvent Marie-Pia Ignace : Si on ne peut pas le mesurer alors c’est un soucis, ce n’est pas un problème. La beauté de la chose : transformer un soucis en problème permet surtout de transformer un sujet anxiogène et insaisissable en sujet actionnable.

Désolé de vous apprendre que Résolution de Soucis Complexes ne figure pas dans cette liste du WEF. Aussi les premières choses à voir avec vos équipes sur ce sujet est a/s’ils partagent une vision précise de ce qu’est un problème et b/ s’ils sont capables de relier des soucis à des problèmes mesurables.

Quelle est la nature du problème ?

Une fois que nous avons défini le problème en tant qu’écart de performance, nous pouvons réfléchir à sa nature en regardant l’indicateur de performance correspondant. S’agit-il d’un problème de satisfaction client ? De délais ? De coûts ? De qualité ? De satisfaction des collaborateurs ?

Cela semble alors beaucoup moins nébuleux et intangible : plutôt que dire que nous avons un problème avec Kimberley (sic !) car elle semble contrariée aujourd’hui, nous pouvons dire que nous avons un problème de délais car nous avons 3 jours de retard sur le plan. Et Kimberley était contrariée car elle a demandé clairement il y a 3 semaines un point de contact dans notre filiale à l’autre bout du monde pour obtenir tous les entrants logiciels dont elle a besoin pour intégrer et packager la solution et être dans les clous. Ce que nous pensions être un problème – Kimberley contrariée – n’était en fait que le symptôme du problème.

Que s’est-il passé ? Comment se fait-il que nous n’avons pris cette recommandation en compte ? Que devons-nous changer dans notre manière de faire pour éviter que ce problème se reproduise ?  Cela change de façon radicale la manière dont l’ensemble de l’équipe regarde le problème : il s’agit là d’un premier pas très sain pour travailler sur sa résolution.

Qu’est ce que la résolution de problème ?

Maintenant que nous avons défini précisément ce qu’est un problème, que nous avons identifié ses possibles natures, attachons-nous à la définition de résolution de problème ? Est-ce se précipiter sur une solution ? Mettre en oeuvre la solution du HIPPO (Highest Paid Person in the rOom) ? Cacher le problème sous le tapis pour que personne ne le voit ?

L’approche de Toyota bien que riche d’enseignements demeure rigoureuse et bien peu glamour. Cette approche est basée sur la méthode scientifique (XVIIème siècle) appliquée au business : le PDCA de Shewart et Deming (des années 50). La résolution de problème est une approche disciplinée :

  1. Formuler le problème sous forme d’écart de performance (d’où l’importance de la qualité de sa définition)
  2. Identifier des causes racines au problème. Pour cela, comprendre quel en est le contexte, ce qu’il s’est passé etc …
  3. Identifier une contre-mesure à tester pour corriger la cause racine
  4. Tester la contre-mesure en mesurant le résultat obtenu une fois cette contre-mesure mise en oeuvre
  5. Si cela a marché,  valider la contre-mesure et l’intégrer dans ses standards de travail. Si cela n’a pas marché, retourner au point #3

Voici la seconde partie magique de l’approche de Toyota : le problème est résolu car on peut le voir dans la performance mesurée. Un effet de bord très intéressant : relier des action à des résultats positifs visibles par le client (d’où l’importance d’un indicateur de performance significatif depuis la perspective du client) donne du sens aux actions de l’équipe (voir le travail de Matthew Crawford sur ce sujet).

Voilà donc la terrible nouvelle au sujet de la compétence professionnelle la plus importante du 21ème siècle : elle est basée sur une approche définie au XVIIème siècle , adaptée au monde de l’entreprise business dans les années 50. Enfin, comme si cela ne suffisait pas, cette compétence nécessite une discipline pratique et intellectuelle. Cela semble tellement loin des spéculations du #FutureOfWork, et pourtant …

On pourra m’objecter que la compétence est la résolution de problèmes complexes et pas la simple résolution de problème. Ce à quoi je répondrais par une question : lorsque vous avez commencé le ski avez vous démarré avec des pistes noires ? Commencez vous le tennis par un match, contre un joueur classé au niveau national ? La pratique quotidienne de résolution de problèmes simples permet de développer les compétences nécessaires pour traiter ensuite des problèmes complexes.

Rendre les problèmes visibles

Maintenant que nous avons défini ce que sont un problème et sa résolution, nous devons nous assurer que ces problèmes sont rendus visibles au plus tôt au sein de l’organisation, ce dans deux buts : 1/ améliorer la performance opérationnelle au quotidien, par petits pas 2/ pratiquer la résolution de problèmes et devenir encore meilleurs.

Il y a plusieurs approches pour rendre ces problèmes visibles et là encore, celle de Toyota est une formidable inspiration. Vu que les problèmes sont des écarts de performance, nous rendrons ces problèmes visibles sur le mur, dans l’espace de l’équipe. Cela se fait avec du management visuel, montrant les indicateurs de performance clefs de l’équipe, qui importent au client. Délais, coûts, qualité, satisfaction client : ils sont tous mis à jour et discutés quotidiennement.

Regarder la performance chaque jour permet de rendre les problèmes visibles chaque jour et de réagir pour protéger le client. Incidemment, avoir la performance (et donc les problèmes) affichés au mur permet d’avoir l’ensemble de l’équipe côte à côte face au problème et d’entretenir une dynamique collaborative radicalement différente. Une des raisons pour lesquelles cette pratique lean a été mise en oeuvre dans le monde des méthodes agiles de développement logiciel.

La première question

Une fois le problème décrit sous la forme d’écart de performance, nous sommes sur le bon chemin. La première question est alors de demander pourquoi : pourquoi ce problème est survenu, qu’est-ce qui, dans notre système de fonctionnement, a permis à ce problème de survenir ? Comme l’explique le Professeur du MIT Steven J. Spear « Quelle est la chose que nous ignorons de notre processus que celui-ci essaye de nous souffler à l’oreille ? ». Cette première question posée lors de la survenue d’un problème est probablement est un des meilleurs révélateurs de la culture de votre organisation. Si cette question est « Qui ? » alors quelque chose doit changer si l’on veut créer un contexte propice à la résolution de problèmes. Les problèmes ne sont pas causés par les personnes mais par le système dans lequel elles se débattent. Nous voulons trouver les causes premières du problème afin que ce problème ne se reproduise plus encore et encore. Et nous voulons nous assurer que nous corrigeons un problème, non pas un symptôme.

Embaucher des Problem Solvers

Une des questions que pose la première partie de ce billet est la suivante : comment recruter des Problem Solvers ? (pardonnez l’anglicisme : solutionneurs de problème est incorrect – on ne solutionne pas un problème on le résout – et personne sachant résoudre un problème est terriblement laborieux).

La meilleure façon est de les questionner sur un problème technique ou business auquel ils ont été confronté durant leur carrière. Le problème était-il mesuré, exprimé sous forme d’écart de performance ? Quel en était l’impact pour le client ? Quel a été le processus intellectuel qui lui a permis de le résoudre ? Sauter sur une solution ? Incriminer les collègues ou le manager ? Ou plutôt s’intéresser à la cause première ? Tester des hypothèses et des contre-mesures ? Comment cette personne s’est-elle assurée que le problème était résolu ? Est-elle revenue à la mesure des résultats ? Quels ont été les enseignements tirés de cette expérience ? Comment cela a-t-il affecté sa manière de travailler ? A-t-elle su embarquer d’autres personnes dans ce travail ?

Développer des Problem Solvers

Un autre question est comment développer des Problem Solvers au sein de son organisation ?

Dans la mesure où la résolution de problème est une compétence, la meilleure façon de la développer est de s’exercer à cette pratique (voir à ce sujet le travail remarquable de Daniel Coyle dans son ouvrage The Talent Code). Une idée relativement inconfortable pour les travailleurs de la connaissance comme l’explique encore Matthew Crawford,  travailleurs qui favorisent le « savoir comment on fait » au « savoir faire ». Pourtant il n’y a pas d’alternative, cette compétence requiert de la pratique, encore et encore en :

  1. rendant le problème visible grâce au management visuel
  2. coachant les équipes sur la résolution de problème, chaque jour
  3. les aidant à réfléchir sur les enseignements de cette résolution de problème

Car une autre conséquence remarquable de le résolution de problème est que l’amélioration de la performance obtenue n’est qu’un résultat accessoire. L’objectif est l’apprentissage permanent. Faire de la résolution de problème la clef de voûte de votre organisation transforme celle-ci en une organisation apprenante – ce qu’a fait Toyota depuis soixante-six ans.

Et la raison première pour laquelle la résolution de problème complexe est une compétence si recherchée est parce qu’elle aide à développer ce que le Lean Startup d’Eric Ries appelle La connaissance Validée [EN]. Comme le dit Mary Poppendieck :

Quelque soit l’industrie aujourd’hui, celui qui apprend le plus vite gagne. Si vos concurrents apprennent plus vite que vous, alors vous avez un gros problème.

Un dernier effet de bord très important : cela change complètement le rôle du manager. D’une approche Command & Control à une approche de pilotage de l’amélioration et de coach de l’équipe à la résolution de problèmes, pour développer encore et toujours cette compétence essentielle.

Construire une entreprise sur la résolution de problèmes

Si l’on regarde de façon un peu superficielle la mode de fonctionnement de Toyota, on peut être fasciné par le nombre d’améliorations suggérées par chaque employés chaque année [EN] et se laisser emporter par des spéculations sur la « culture » de l’entreprise :

L’employé moyen Toyota contribue à plus de 100 idées d’améliorations par an. Cela se cumule rapidement à des millions d’idées pour le constructeur. La grande majorité de ces idées représente des idées incrémentales et en fait, la plupart de ces idées ne sont pas nécessairement nouvelles. Mais alors que les idées sont effectivement importantes, ce qui l’est davantage est la culture dans laquelle cet esprit est encouragé.

Mais tout ceci ne se produit pas parce que Toyota a investi dans une plus grosse boite à idées. Cela se produit parce que Toyota a construit l’ensemble de son organisation autour de la compétence de résolution de problèmes afin que chacun, chaque jour, à chaque niveau de l’organisation, résolve des problèmes La résolution de problème est une pratique quotidienne chez Toyota comme dans chaque entreprise lean.

L’amélioration continue à une époque de changements de rupture

Un des points saillants de cette vision est ce paradoxe très inconfortable pour les penseurs du #FutureOfWork : la compétence professionnelle essentielle au 21ème siècle est une pratique née dans les années 50, héritée de la méthode scientifique née au XVIIème siècle.

Une objection fréquemment entendue à cette proposition est la suivante : cette compétence est la base de l’amélioration continue et cette stratégie d’amélioration continue n’est pas pertinente à une ère de changements de rupture.

Cette assertion montre un manque de connaissance sur le sujet de l’innovation. Des personnages très influents du monde du digital tels que Paul Graham, David Heinemeier Hansson, Scott Berkun ou l’ancien CTO de Google Douglas Merrill se rejoignent sur l’origine de l’innovation : le désir de résoudre un problème. Il y a eu des citations et des prises de position embarrassantes et complètement à côté de la plaque sur ce sujet.

Par ailleurs, lors du Lean IT Summit 2017, Daniel Jones a identifié cette même croyance en une stratégie privilégiant les changements de rupture comme un des obstacles principaux pour utiliser à plein le numérique dans les entreprises du 21ème siècle.

Quelle est votre stratégie pour développer cette compétence  ?

Quelle est donc votre stratégie pour développer cette compétence au sein de votre organisation ? Comment saurez vous que vous êtes sur le bon chemin ? Que cela va-t-il changer dans votre façon de travailler, d’encadrer vos équipes, de diriger votre organisation ?

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