Taylorisme et lean management

Taylor

Les Echos viennent de publier un portrait de Frederick Taylor (à lire ici ), intéressant à tout point de vue quand on réfléchit au management d’aujourd’hui.

Il explique notamment que Taylor a inventé le concept de « bureau des méthodes » : l’endroit où l’on va définir les process, procédures et outils qui vont permettre d’augmenter considérablement la productivité. L’invention est redoutablement efficace :

  • La première mise en œuvre par Taylor, à la fin du 19ème siècle, a permis une augmentation de 350 % de la productivité, de 300 % du nombre d’employés et de 60 % des salaires, (cf l’article)
  • La taylorisation de l’industrie s’est traduite par un accroissement de productivité de 3 % en moyenne par an pendant tout le 20ème siècle, ce qui a financé notre modèle social (Michael Ballé).

Mais c’est aussi à remettre dans une perspective historique. Taylor fait face à deux contextes antagonistes : l’industrie est dépendante d’ouvriers très qualifiés et très indépendants alors que la main d’œuvre qui arrive d’Europe a un niveau de qualification faible. Le bureau des méthodes va donc observer les gestes des ouvriers qualifiés pour les décrire minutieusement et les diffuser sous forme fragmentée aux nouveaux embauchés. On passe, dit l’article, de l’ouvrier qualifié à l’ouvrier spécialisé. Les syndicats du début du 20ème siècle accusent Taylor mettre le travail en miette.

L’article se conclut sur ces mots : « ce sera l’arrivée du flux tendu, dans les années 70 – 80, qui remettra en cause le taylorisme et sa déclinaison fordiste ». Mais pourquoi le flux tendu challenge-t-il le taylorisme ?

Le flux tendu est au cœur du Lean management, avec un idéal de fonctionnement en « one piece flow » (D. Jones, J. Womack) : l’usine Lean produit au rythme du client en termes de vitesse et de diversité, ni trop tôt, ni trop tard. On privilégie le mouvement, ou flux de valeur, à la création de stock, considéré comme un gaspillage. L’avantage obtenu est clair pour l’entreprise : meilleure gestion de sa trésorerie et de ses investissements, production à un meilleur coût.

Pour y parvenir, il y a toute une révolution industrielle à conduire qui à un moment ou à un autre fera voler en éclat la vision traditionnelle du « bureau des méthodes ». En effet, dans le cadre du Lean management, les opérateurs savent :

  1. Exécuter parfaitement les tâches qui leur sont confiées, ce qui ne différencie en rien le Lean management du taylorisme !
  2. Voir les problèmes, qui sont en fait toutes les situations qui vont à l’encontre d’un idéal de qualité et de vitesse
  3. Résoudre ces problèmes avec une démarche scientifique, au sens le plus orthodoxe du terme (poser une hypothèse, la confirmer par l’expérimentation, en mesurer les impacts, en générer une meilleure théorie)
  4. Conduire le changement à leur niveau pour que les solutions efficaces obtenues soient intégrées dans une nouvelle version du standard de travail.

Les points 2/3/4 sont au cœur de l’innovation managériale apportée par le Lean et n’ont rien de tayloristes, bien au contraire :

  • Une anecdote (fausse mais représentative) raconte que Taylor aurait répondu à un ouvrier qui lui disait « Monsieur, je pense que… » par « On ne te demande pas de penser. Il y a des gens payés pour cela, alors mets-toi au travail ! »
  • Alors que le Lean management crée un environnement de travail dans lequel chacun est invité à réfléchir et dispose d’une vraie latitude pour faire évoluer le système… sans recourir au « bureau des méthodes ».

Le Lean management sera-t-il l’un des fondements du management et du 21ème siècle ? C’est en tout cas une alternative très solide au taylorisme.

Article rédigé par Marie-Pia IGNACE

Le Gemba

gemba-operae-partners (2)Faire du Lean c’est aller sur le Gemba. Le gemba signifie « terrain », c’est-à-dire l’endroit où l’on réalise la production.

Derrière ce mot simple se cache une réelle culture du changement et une profonde modification des attitudes de chacun dans l’organisation de l’entreprise. Mettre en place une culture « Gemba » implique pour l’encadrement de soutenir avec respect les collaborateurs en charge de la production, cela implique également pour les services support d’assister l’encadrement et les opérateurs dans cette charge de production.

 

Cette attitude Gemba se traduit par des réunions sur le terrain plutôt que dans les bureaux. Lors de ces réunions, l’objectif est d’observer dans le détail ce qui se passe réellement

1/ vu du client : est-il satisfait ? Quelles sont les sources d’insatisfaction et pourquoi ? Où et quand cela se passe ? Qui a connaissance du problème ?
2/ vu des collaborateurs : quels sont les obstacles qu’ils rencontrent, et comment leur permet-on de faire preuve de jugeote, de monter en compétences ?

Ainsi en remontant le flux, les managers et les services support observeront la réalité en se concentrant sur les produits, les postes de travail, les outils des collaborateurs, les méthodes de travail et poseront toutes les questions nécessaires pour bien comprendre ce qu’ils voient…

Freddy Ballé nous disait au Séminaire Lean en France à Télécom ParisTech le 24 juin dernier : « Le rôle des managers est de s’assurer que les équipes sont capables d’identifier les problèmes, et bien sûr de les traiter… Mais si les managers veulent que les équipes apprennent et progressent, ils ne doivent jamais résoudre les problèmes à leur place, ils sont juste autorisés à poser des questions ».

Alors, vous qui lisez cet article, êtes-vous prêt à aller voir et comprendre la vraie vie vécue par les collaborateurs sur le terrain ? A les soutenir et les assister pour leur permettre de résoudre par eux-mêmes les problèmes d’insatisfaction clients ou les obstacles qui gênent leur quotidien ?

Le Lean dans la distribution

lean-distribution-supermarcheLe monde de la distribution est en évolution, notamment avec le développement du commerce électronique, des « drive », d’enseignes spécialisées, bio, fruits et légumes, boulangerie, produits du monde et de nouveaux services comme le fait de faire les courses à votre place par exemple.

Dans ce monde, il est également difficile de maintenir un bon niveau de résultats : une constante guerre des prix, des conditions d’achat qui n’évoluent pas aussi vite que ces baisses de prix, des frais qui ne cessent d’augmenter et des problèmes récurrents non réglés depuis des années (fiabilité des prix et des dates, temps mis pour faire ses courses, confiance dans les produits, disponibilité des produits et du personnel…). Ces problèmes rendent les clients peu fidèles. Ainsi, dans ce contexte, les différentes chaînes de magasins sont en réflexion, voire déjà en mutation. Ce monde de la distribution comprend qu’il doit évoluer, changer, innover mais par où commencer ? Lire la suite « Le Lean dans la distribution »

Ce que signifie la transformation digitale, 3e partie

transformerTroisième volet de cette série sur la transformation digitale. La première propose un éclairage sur une définition et les enjeux :

Exploiter la radicalité des capacités d’internet (temps-réel, ubiquité, multitude) pour construire et ajuster en permanence :

  1. une connaissance validée de la réalité du marché, aujourd’hui, afin d’élaborer les produits et services les plus adaptés pour y répondre
  2. une connaissance validée de la réalité de l’organisation et des processus pour livrer le plus rapidement possible ces produits et services

La seconde partie propose de présenter les 4 premiers points cardinaux de cette transformation. Cette partie en présente les 3 suivants (les 5, 6 et 7) …

  1. la relation client
  2. les produits et services
  3. les processus
  4. les outils
  5. le leadership
  6. la culture
  7. les équipes et le management

Lire la suite « Ce que signifie la transformation digitale, 3e partie »

Doper les rétrospectives agiles au Lean

Agile Retrospective Scrum Lean 1
« OK, on repousse donc toutes les actions de 15 jours, et on s’en reparle au prochain sprint. Vous voyez, la réunion était pas longue, hein  ? »

Dans les méthodes agiles, la rétrospective est l’activité qui soutient le 12e principe du manifeste agile : à intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence. C’est sur la rétrospective que repose l’amélioration continue, critique dans le déploiement de l’agilité. Pourtant, l’expérience montre qu’il s’agit de la pratique agile la plus facilement abandonnée, ou pire, détournée. Plutôt que d’accepter cela comme une fatalité, regardons le problème sous l’angle du Lean. Lire la suite « Doper les rétrospectives agiles au Lean »

Ce que signifie la transformation digitale, 2e partie

operae partners transformation digitaleDans le premier volet de cette série, nous nous sommes attardés sur une définition de la transformation digitale en proposant d’en circonscrire l’enjeu principal :

Exploiter la radicalité des capacités d’internet (temps-réel, ubiquité, multitude) pour construire et ajuster en permanence :

  1. une connaissance validée de la réalité du marché, aujourd’hui, afin d’élaborer les produits et services les plus adaptés pour y répondre
  2. une connaissance validée de la réalité de l’organisation et des processus pour livrer le plus rapidement possible ces produits et services

Dans ce second billet nous allons décrire les quatre premiers des 7 points cardinaux de cette transformation. Pour chacun, nous allons proposer des principes, des exemples, des anti-patterns et des questions vous permettant d’évaluer votre stratégie. Ces sept points sont les suivants :

  1. la relation client
  2. les produits et services
  3. les processus
  4. les outils

 

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Ce que signifie la Transformation Digitale

Transformation digitale operae partnersAlors que la transformation digitale (rappel : le qualificatif digital est approprié en français, inélégant mais approprié) est devenue un des enjeux majeurs des organisations, on a parfois du mal à se représenter à quoi cela correspond et à imaginer par quel bout prendre le sujet. Qu’entend-on par cette expression ? Quels sont les enjeux que cette transformation implique ?

Ce billet est le premier d’une série sur le sujet. Il a pour objet d’apporter un éclairage en proposant une définition et en en exprimant les enjeux…

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