Trouver son sensei quand on se lance dans le Lean en informatique

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Le sensei et le Lean en informatique représentent :

un défi très classique : il est toujours difficile de trouver un bon sensei quand on démarre dans le Lean. Et je ne sous-estime pas la difficulté à le garder ensuite, mais restons sur le démarrage :-). Le sensei est rare puisqu’il sait à la fois pratiquer le Lean management, l’enseigner sans l’enseigner (il fonctionne par questionnement et provocation, sans slide ni salle de formation), choisir des sujets d’amélioration obscurs mais percutants. Bref, il n’a rien à voir avec l’expert qui maitrise sa boite à outils et il est souvent si ce n’est de mauvaise humeur au moins pénible sur ce qui semble être des broutilles.

un défi spécifique dans l’informatique puisque, historiquement, les sensei sont des experts de l’industrie, disons du « manufacturing » et/ou de la « supply chain », mots que j’utilise volontairement pour montrer à quel point on est loin du dév, du test ou du management de configuration pour ne citer que quelques domaines de l’informatique. Difficile de faire confiance au coaching de quelqu’un qui ne sait pas lire une ligne de code…

Prenons le sujet dans le bon ordre :

  1. Pourquoi faut-il un sensei quand on se lance dans le Lean et notamment dans le Lean en informatique ?
  2. Où le trouver ?
  3. Que va-t-il se passer ensuite ?

Pourquoi un sensei dans le Lean en informatique ?

D’une façon générale, le Lean est parfaitement contre-intuitif. Je suis toujours surprise quand on me dit : « ce n’est que du bon sens » à propos de systèmes qui peuvent, à terme, se traduire par la suppression des workflow, faire abandonner la certification ISO ou révolutionner le système RH. L’un des grands experts que je connais explique que le « Lean management, ça offre aux anarchistes une raison sociale ».

Sans aller jusque-là, il est clair que le Lean, c’est d’abord se battre contre soi-même et ses idées fausses. L’arrêt au défaut, par exemple, laisse plus d’un DSI perplexe : « si on devait arrêter tout un projet à chaque fois qu’on voit un défaut, plus rien ne sortirait ! » me disait un DSI surpris. Et pourtant, c’est ce que fait Toyota et l’exemple de son sauvetage de NUMMI en 1984 est marquant : aucune voiture de produite, tant le nombre de défauts de production était élevé, pendant un an puis la rentabilité et la paix sociale. D’autres sujets comme le one piece flow (livrer en continu en petits lots), faire confiance à l’intelligence collective et lâcher prise sur une bonne partie du pilotage et du reporting, produire de la valeur plutôt que des fonctionnalités, diviser par deux le nombre d’incidents chaque année, etc, etc, etc tiennent plus du « don quichotisme » que du bon sens.

Il faut donc un sensei et de bons étudiants pour déployer le Lean en informatique. Le paragraphe suivant est une traduction libre d’un chapitre de J. Liker, issu de « The Toyota Way Fieldbook » :

« Le plus important à propos des sensei est que ce sont des professeurs. Ils ne viennent pas décider des améliorations à votre place. Ce qui implique que votre entreprise n’apprendra ce qu’est le Lean qu’à hauteur de ce que les personnes qu’ils coachent seront capables d’apprendre ; il faut de bons étudiants.

Ils challengent et ne font pas. Cela veut dire qu’ils donnent des exercices à pratiquer, qu’ils regardent comment les étudiants s’en sortent et qu’ensuite ils coachent étape par étape. Le sensei ne fait jamais. Il peut si besoin enseigner un outil ou éclairer un point technique très particulier et ensuite il s’en va. »

Après 15 de pratique du Lean management dans les services puis dans l’informatique, je peux témoigner que c’est bien ainsi que fonctionnent les sensei : une visite sur le terrain, un point d’observation précis choisi en cours de route, un exercice. Et puis, d’une fois sur l’autre, on réfléchit avec lui à ce qu’on en a appris, comment le mettre en perspective.

Juste un exemple rapide : une DSI suivait la productivité de ses équipes en unité de valeur pour quasiment toutes ses activités de run (gestion des incidents, des changements et autres petites demandes). Chaque process avait été décomposé en suite d’unités de valeur et in fine, chaque collaborateur pouvait dire combien il en avait produit dans la journée.

Le sensei a demandé à l’un des managers de venir regarder avec lui ce qui avait été produit en terme de valeur la veille : un incident vraiment résolu, une demande vraiment livrée, etc… En regardant la veille, il est apparu que l’équipe de 10 personnes avait résolu un incident et livré zéro changement. En y regardant un peu plus près, le manager en a conclu qu’en une semaine l’équipe clôturait une dizaine d’incidents et livrait un changement en moyenne. On était très loin de ce que les unités de valeur produites prédisaient :

Valeur d’une unité de valeur : équivalent de 2h00

Unités de valeur produites par une équipe de 10 personnes potentiellement : 175 (10 personnes x 35 heures / 2 heures)

Unités de valeur produite réellement par l’équipe (telles qu’on les voit dans le reporting) : +/- 130 unités, le reste du temps étant affecté à des activités annexes.

Unités de valeur représentant les 10 incidents et le changement de la semaine : 10 x 2 unités de valeur + 1 x 18 unités de valeur, soit 38 unités de valeur.

Bref, 92 des 130 unités de valeur produites par l’équipe sur la semaine n’avait pas produit … de valeur. Court débat du manager avec le sensei (long débat intérieur en plus) : la situation n’avait rien que de très habituel, toutes les semaines se ressemblaient.

Tout s’enchaine ensuite : l’équipe réfléchit, propose, expérimente, change et la quantité livrée grimpe. Les clients – Métiers et MOA – ont le sentiment que ça va mieux, et ils ont raison. L’équipe est soulagée car 1. les tensions diminuent avec les clients et 2. ils ont le sentiment d’être bien plus utiles.

Tout ça, c’est la magie du regard du sensei. Et la magie du flux tiré que le sensei maitrise parfaitement. Mais c’est par le regard et le questionnement, sur le terrain, avec le manager, qu’il fait bouger les lignes.

Alors, où trouver son sensei ?

Trouver un sensei pour faire du Lean en informatique

Il existe au fond trois pistes :

  1. On le débauche dans une autre entreprise. On trouve dans les entreprises industrielles avec un vrai ADN Lean de très bons praticiens du Lean en informatique, capables d’accompagner un comité de direction et de former une équipe interne de coach Lean.
  2. On trouve un indépendant qu’on fait intervenir sur une base régulière (2 jours par mois, c’est un minimum, 2 jours par semaine un grand maximum). Il doit être tout à la fois très à son aise dans le monde informatique et dans celui du Lean. Il montre la direction par le challenge et enseigne par les exercices. On le trouve via Google, parce qu’il publie, écrit, témoigne.

Pour ces deux-là, je conseille de faire une visite sur le terrain ensemble, dans un département « classique » de la DSI pour voir ce qu’il arrive à voir et évaluer s’il sera capable « d’enseigner plutôt que de faire ».

  1. On forme un binôme de rêve entre un sensei qui vient du monde industriel et un informaticien qui a vraiment envie de se mettre au Lean en informatique. Le premier explique un concept, le second essaie de l’appliquer dans son monde à lui et ils prennent le temps de bien analyser ce qu’ils obtiennent. C’est ce que j’ai vu pratiquer dans l’industrie : chez Faurecia, les leaders Lean en informatique sont invités à faire une visite industrielle avec un expert du management (Lean) de la qualité puis à réfléchir à ce que cela peut vouloir dire lorsqu’on parle d’incidents, de livraisons, de tests, etc…

L’avantage de la formule n°3, c’est qu’il y a plus de sensei dans l’usine que dans les DSI. On a un peu plus de chance d’en trouver un. L’inconvénient, c’est que chacun apprend de l’autre et c’est plus lent. Mais on ne s’ennuie jamais…

Enfin, sachez qu’un bon sensei est souvent un mauvais commercial : votre recherche ne l’intéresse pas, votre contexte et vos projets non plus. Il peut être sensible à une relance fréquente (mais si, parlons de ma DSI !) et vous pouvez l’appâter avec une visite sur le terrain la plus concrète possible. Bref, ne vous laissez pas refroidir par le premier contact, ça ne préjuge pas de la suite.

Que va-t-il se passer ensuite ?

Une fois que vous avez trouvé votre sensei, autant le dire, l’aventure commence et c’est la tempête : vous découvrez de vrais trous dans la raquette, le changement de point de vue déstabilise au quotidien, l’organisation résiste à des endroits imprévus. Le sensei non seulement génère cette tension mais en plus il ne fait rien pour arrondir les angles ; même les plus sympas disent qu’on ne travaille qu’avec 2 couleurs, le rouge et le vert…

Il faut donc garder en tête les quelques points clé :

  • Les collaborateurs vont trouver plus de sens à leur métier, avec moins de stress et plus d’initiative,
  • La relation avec les clients va s’apaiser et c’est bien agréable (oui, je peux en témoigner !),
  • Et on ne s’ennuie jamais.

 

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