Après Bruxelles en 2015, le 13 octobre dernier s’est tenu, pour la première fois à Lille, le Lean Tour Nord organisé par l’Institut Lean France. Cet événement permet à des entreprises, présentes dans le nord de la France et en Belgique, de partager leurs expériences en Lean Management. Cette année, Auchan|Retail, BNP Paribas Personal Finance, BNP Paribas Fortis, Plastic Omnium et AG2R LA MONDIALE sont venues raconter leurs histoires Lean.

Institut Lean France : de quel Lean parle-t-on ?

Marie-Pia Ignace, présidente de l’Institut Lean France, a introduit cette journée avec «De quel Lean parle-t-on ?» pour rappeler les fondamentaux du Lean Management que promeuvent les membres de l’Institut Lean France.

Les entreprises qui font du Lean sont 40 % plus profitables !

Auchan|Retail : rupture de stock en linéaire

La problématique d’Auchan|Retail est de réduire le volume et la durée de rupture des produits en linéaire. Le plus grand danger est de mettre en place des solutions faciles sans faire une vraie résolution de problèmes. Après avoir essayé les outils informatiques associés au système de caisses, l’équipe est allée sur le terrain (le Gemba, en Lean) pour voir et comprendre les problèmes. Elle a également réalisé une étude sur ses produits en rupture afin d’orienter les actions sur les articles qui ont un impact direct sur le panier et la fidélité du client. Car, contrairement à du «râpé» pour lequel il existe plusieurs marques et gammes d’emballage (substitution possible), une rupture de stock sur des produits bio ou sans gluten peut entraîner une perte du client (substitution quasi impossible).

La mise en place d’un management visuel, directement sur l’étiquette du produit en rayon, a permis aux employés de relever tous les jours les ruptures de stock.

Ce management visuel met en évidence la rupture et le délai entre celle-ci et la livraison à venir. On remarquera également la maison Auchan construite à l’image de celle de Toyota.

L’analyse des causes racines a révélé que pour 50 % des ruptures en linéaire, le produit est en stock ! Le rayon n’a pas été réapprovisionné.

L’approvisionnement des magasins par des lots plus petits et en lien avec les besoins a été mis en place au travers d’une nouvelle supply-chain adaptée qui, à coûts équivalents, offre des résultats indiscutables.

La conclusion d’Olivier René : «Ne jamais rentrer par l’angle économique mais toujours par la réalité du client».

Retrouvez la vidéo de la présentation d’Olivier René sur la chaîne Youtube de l’Institut Lean France.

BNP Paribas Personal Finance : satisfaction des clients

Plus connu sous le nom Cetelem, BNP Paribas Personal Finance souhaite améliorer sa relation client dans la gestion des dossiers de crédit en retard de paiement. Les équipes cherchent à satisfaire complètement ses clients ; c’est le point d’entrée du Lean.

De nombreux clients se plaignent d’être mis devant le fait accompli en cas de retard de paiement et de ne pas avoir eu de contact préalable avec Cetelem soit pour être informés des retards, soit pour tenter de trouver une solution pour adapter l’échéancier. À partir de ce constat, l’équipe a décider de tester la mise en relation conseiller Cetelem – Client par l’envoi de courrier électronique.

L’équipe utilise la VSM (Value Stream Mapping) pour cartographier les processus transverses. La VSM leur a permis:

Les actions d’amélioration — mise en relation par courrier électronique — impliquant les collaborateurs dans le changement ont permis d’obtenir, en 3 mois, une baisse très significative des clients non traités :

Les enseignements de la démarche portée par cette équipe sont :

Le Lean rend les collaborateurs autonomes via la résolution de problèmes.

BNP Paribas Fortis : qualité et fréquence de livraison

La DSI de la banque BNP Paribas Fortis a pris conscience qu’un stock important d’incidents, que la durée de leur résolution et les 2 livraisons applicatives annuelles n’étaient plus en phase avec les attentes des utilisateurs/clients et avec l’accélération du marché à l’ère du digital.

La conséquence est un lead time de 15 mois entre l’émergence d’une nouvelle fonctionnalité (ou d’un nouveau service) et sa mise en production. La DSI a donc décidé, pour mieux satisfaire ses clients, de réaliser des livraisons mensuelles. Pour accélérer la gestion des changements, des incidents et des problèmes, les équipes se sont lancées dans le Lean Management : management visuel, daily meeting…

Rendre visible ce que l’équipe fait via le management visuel construit par et pour l’équipe.

Le flux également rendu visible.

Vous noterez la présence du bac rouge directement dans le flux pour déclencher la
résolution des problèmes.

Pour réduire le Lead Time, l’équipe a progressivement abandonné l’usage de la messagerie électronique au profit du travail en équipe (le teamwork du pilier «Respect for People» du Toyota Way), ce qui accélère le circuit de validation d’analyse de l’incident et sa correction. Enfin, pour la gestion des problèmes, le PDCA fait office de compte rendu. L’équipe a mis en place un système de pilotage de la performance pour faire du PDCA en continu.

Le Lean a permis à Fortis de casser les barrières internes (les silos) pour parler directement au client. La satisfaction des équipes atteint les 9,5 sur 10 avec une forte motivation de l’équipe pour perdurer dans cette démarche.

Prochaines étapes :

Plastic Omnium : pénalités et management visuel

Aurore Xémar nous explique que les pénalités représentent, en 2014, 1,3 % du CA de Plastic Omnium France. Le Management Visuel (nommé Mur de la qualité par les collaborateurs), la mise en évidence des problèmes au travers d’un Pareto dynamique, leur résolution par les équipes elles-mêmes ont contribué à :

• réduire de 80 % (60 000 euros) le montant des pénalités ;
• gagner un nouveau marché de 3 millions d’euros grâce à cet avantage concurrentiel que permet le Lean Management ;
• préserver 2 emplois par le gain de ce nouveau marché.

Management visuel avec le Mur de la qualité :

Le Pareto visuel et dynamique mis à jour à chaque fin de tournée :

Les résultats obtenus :

Cette première partie ayant déjà été présentée lors du Lean Summit 2016 à Lyon, la présentation d’Aurore Xémar est disponible sur la chaîne Youtube de l’Institut Lean France.

En 2015, les tournées revenues KO (non bonnes du 1er coup) représentent 6 millions d’euros. Les collaborateurs, comme pour le précédent problème, ont réalisé un mur de la qualité  et ont détecté au travers du Pareto dynamique qu’une proportion non négligeable des tournées KO l’était à cause des bacs à ordure pleins lors du passage. Fort de ce constat, les tournées ont été réalisées le jour suivant la collecte des ordures.

Comme l’indique Aurore Xémar «Notre performance repose sur notre capacité à voir et à résoudre.»

AG2R LA MONDIALE : une sérénité retrouvée, des clients satisfaits

L’équipe de l’AG2R LA MONDIALE s’est lancée dans l’amélioration continue suite à la prise de conscience de l’augmentation des stocks et des délais de traitements que ce soit pour les indemnités journalières ou pour les invalidités. Plusieurs stratégies ont vu le jour dans les ateliers d’amélioration continue :

• dossiers «simples» vs dossiers «complexes»: en analysant sur le produit (les dossiers) directement sur le terrain (Gemba), l’équipe découvre que les dossiers dits «simple» ne restent pas plus de 10 jours en stock. À l’opposé, les dossiers dits «complexes» peuvent y rester plus de 2 mois ! Les dossiers «simples» sont habituellement traités pas des personnes en CDD et les complexes par les salariés en CDI. La solution trouvée par l’équipe a été de former les CDD par les CDI sur le traitement des dossiers «complexes». Les personnes sont formées sur le poste de travail pour les aider à développer leurs compétences, en situation réelle ;
• optimisation des flux : auparavant, le conseiller devait analyser la totalité du dossier avant de le traiter. Quand le dossier était incomplet, les pièces complémentaires étaient demandées et le dossier retournait dans le stock. Une fois le dossier complet, parfois plusieurs mois après sa création, il était traité. L’équipe a optimisé son fonctionnement, en mettant en place une pratique dite de l’infirmière et du chirurgien : l’infirmière analyse et prépare le dossier ; le chirurgien traite complètement le dossier puisque l’ensemble des éléments sont disponibles. Exactement comme dans une salle d’opération ;
• petits paquets : pour lisser la charge, le stock est décomposé en petits paquets répartis équitablement dans l’équipe et traités jour après jour.

Les résultats sont à la hauteur de l’engagement des personnes :

• + 5 % sur la qualité des dossiers Indemnité Journalière ;
• + 180 % sur la qualité des dossiers Invalidité ;
• une équipe plus sereine ;
• moins de frustration ;
• confiance dans le fait que les problèmes seront traités.

L’effet «Wouah» dans la démarche de l’AG2R LA MONDIALE, c’est le réinvestissement des gains au sein de l’équipe pour :

• développer les collaborateurs ;
• prendre en charge de nouvelles activités pour offrir plus de valeurs aux clients (qu’ils soient internes ou externes) ;
• promouvoir une gestionnaire (sans remplacer son poste) ;
• attribuer 1 journée par semaine à chaque référente pour poursuivre et pérenniser l’amélioration continue.

Remarque : l’usage des photos du support présenté par l’équipe de l’AG2R LA MONDIALE étant en attente de validation par le service communication du groupe, aucune représentation visuelle n’est disponible.

Lean = Kaizen + Respect

Ces 5 retours d’expérience démontrent tous, chacun à sa manière, qu’en s’intéressant vraiment aux attentes des clients, qu’en acceptant de travailler sur le produit directement sur le terrain (le Gemba), qu’en impliquant les collaborateurs eux-mêmes dans la détection et la résolution des problèmes (après les avoir formés), qu’en faisant confiance aux solutions proposées (qui peuvent être erronées, mais elles auront servi à développer la connaissance des opérationnels et à poursuivre les PDCA), bref qu’en utilisant correctement les 2 piliers du Toyota Way («Amélioration continue» (le Kaizen) et «Respect des personnes»), le Lean Management contribue au développement des entreprises via celui de leurs collaborateurs. Le Lean Management, comme le dit Aurore Xémar, est «un avantage concurrentiel».

Pour conclure cet article, je citerai Michael Ballé :

Lean = Kaizen + Respect

Rendez-vous l’année prochaine pour une nouvelle étape du Lean Tour Nord.