“Ne me faites pas perdre mon temps !” est l’axe le plus inattendu des attentes des clients telles que les identifient Dan Jones et Jim Womack dans leur livre “Le lean au service du client”. Et pourtant, quand on y pense, cela tient de l’évidence :

• le site internet qui veut tout savoir de moi –“ouvrez un compte !” disent-ils- avant de me laisser accéder aux dimensions d’une table ou au replay de NCIS ;
• le magasin d’électronique qui n’a pas le produit en stock et vous propose benoitement de repasser dans deux jours le chercher, comme si j’avais tellement de temps inoccupé que j’allais me réjouir à l’idée de cet aller retour ;
• l’assurance qui vous demande encore un papier avant de pouvoir solder votre dossier et donc de vous rembourser de l’argent avancé au garagiste ;
• etc…

Toutes ces situations du quotidien sont pénibles et empiètent sur le temps que l’on pourrait passer à, au choix :

o Ne rien faire

o Faire quelque chose d’utile

o Faire quelque chose de sympa

 

Le parti pris du Lean service

Le 1er objectif des entreprises qui font du Lean en respectant les grands principes de Toyota est d’obtenir le “sourire du client”. On ne commence jamais par la chasse aux gaspillages, le 5S, le management visuel ou une autre technique : le point de départ est le client. Il est alors impératif de disposer d’un modèle qui explique ce que le client valorise* puis de comprendre où sont les écarts avec la réalité. C’est ainsi que s’alimentent les démarches d’amélioration continue Lean.

Comme toujours, ce qui semble être une jolie formule japonaise “obtenir le sourire du client” est en fait l’un des fondamentaux des activités économiques :

Conquête et fidélisation des clients : cette notion de bureaucratie pesante est d’autant plus à prendre en compte aujourd’hui que les entreprises du monde digital travaillent très finement la simplicité de l’interaction avec leurs prospects et clients. A titre d’exemple, ouvrir un compte bancaire et obtenir une carte mastercard prend … 8 minutes tout compris, avec le compte Nickel. La menace d’un transfert de chiffre d’affaires vers ces nouveaux entrants est tout à fait réelle et les entreprises de service auraient tout intérêt à s’intéresser à ces approches Lean service pour mieux faire évoluer leurs produits.

Coût de production des services : l’idéal de fonctionnement pour une entreprise de service est l’industrialisation des process. Les informations en entrée sont standardisées, le processus aussi et donc les coûts de traitement/production devraient être optimums. Dans la réalité – celle qu’on observe sur le terrain – le client a beaucoup de mal à fournir les informations demandées et la compréhension des process par ceux qui les exécutent est plus confuse qu’on ne le pense, parfois tout simplement parce que les procédures manquent de clarté. Ainsi le client est sollicité à plusieurs reprises pour compléter son dossier, ce qui est à la fois pénible pour lui et couteux pour l’entreprise. Les erreurs d’exécution, elles, se traduisent par un travail supplémentaire et donc un coût supplémentaire. Au final, ces coûts accumulés réduisent les marges des entreprises ou, si elles souhaitent conserver leur marge, augmentent le prix du service et ainsi fragilisent l’entreprise vis-à-vis de concurrents meilleurs en management de la qualité.

 

Réduire la bureaucratie avec le Lean

Une fois d’accord sur quelques fondamentaux tels que :

• oui, il est légitime de bien traiter son client et non, le client n’est pas l’empêcheur de tourner en rond mais bien le « financeur » de l’entreprise ;
• et “non, le client n’est pas notre serviteur” (discours de Meg Whitman, ex CEO d’eBay à ses salariés).

La pratique des observations sur le terrain pour voir la création de valeur, que l’on appelle genchi genbutsu dans le vocabulaire Lean, permet d’identifier mille et une opportunités d’amélioration. Certaines sont simples à capturer :

• un client écrit dans un formulaire le nom de son ordinateur dans une case et le nom du logiciel dans une autre. Il s’est trompé et a échangé les deux cases, ce que l’employé voit tout de suite. Faut-il demander au client de revenir et tout recommencer ou peut-on juste traiter la demande ?

D’autres vont demander une réflexion plus complète. Un exemple :

• un assureur écrit à des assurés pour obtenir les documents permettant de calculer un remboursement. 86 % des dossiers retournés par les clients sont incomplets. Il va falloir étudier tous les termes du courrier (le client les comprend-il ?), faire un point avec le juridique (peut-on changer le vocabulaire ?), revoir le design du formulaire, etc. pour que petit à petit le taux de dossier incomplet soit ramené à 25%. Des mois de travail qui se traduisent par une augmentation très significative de la satisfaction client et un doublement de la productivité.

Dans les exemples les plus aboutis de transformation Lean que je connais, les entreprises obtiennent une augmentation de leurs ventes très significatives couplée à une amélioration de leur productivité.

En conclusion

“Ne me faites pas perdre mon temps !”, attente forte des clients depuis toujours mais encore renforcée à l’heure du digital, offre aux managers Lean une source infinie de sujets d’amélioration. Une source qui génère aussi facilement de l’adhésion parce que nous sommes tous confrontés, dans nos vies quotidiennes, à des interactions bureaucratiques et pénibles et donc positifs à l’idée d’apporter un peu de simplicité à nos clients.

 

* A lire ou relire : “Le lean au service du client” de Dan Jones et Jim Womack

Pour mettre un peu de légèreté sur le sujet, “La maison qui rend fou” issue des 12 travaux d’Astérix