L’idée apportée par le Lean management qu’il existe des gaspillages dans l’entreprise et qu’on va donc les réduire est d’une efficacité marketing fulgurante. Cette idée s’est répandue très largement et en est même devenue une forme de définition du Lean (« ah oui, le Lean ! C’est la chasse aux gaspillages »). Je peux le regretter mais elle a un fond de vérité dont on va parler ici.

L’idée fausse n°1 : le Lean management est la chasse aux gaspillages

La toute première réflexion lorsqu’on lance une démarche de Lean management, surtout dans le domaine des services ou de l’informatique, est qu’il faut chercher à comprendre

• qui est le client ;
• quelle est la valeur qu’on lui livre.

Ces points ont été exposés dans d’autres posts et je n’investiguerai pas plus le sujet ici.

Une fois qu’on a bien compris où était la valeur, on peut chercher les gaspillages. Et lorsqu’on les voit, on peut chercher à les réduire ; on revient au mode de raisonnement standard dans le Lean management :

L’idée fausse n°2 : la chasse aux gaspillages est la stratégie d’amélioration du Lean management

Pour mémoire, la variabilité est le phénomène d’incertitude que l’on constate sur les process, incertitude sur la charge de travail pour une opération, le délai de réalisation ou la qualité de ce que l’on livre. Elle a comme origines, dans les grandes lignes, des process moins précis qu’on ne l’imagine, des entrants de qualité insuffisante, des lacunes de connaissance ou un environnement de travail peu fiable ou inadapté.

Les grands sensei (experts) du Lean sont d’accord sur le fait que la première bataille du Lean se fait contre … la variabilité. Pour trois raisons :

• Le développement de l’expertise : avec le Lean management, on cherche à ce que les collaborateurs acquièrent une meilleure expertise dans leur domaine. La variabilité leur montre des endroits où le process est mal maitrisé et le pdca leur permet d’exercer leur sens critique sur le sujet.
• La satisfaction des clients : par ordre de priorité, les clients voudraient d’abord que les produits ou services leur soient rendus quand ils le souhaitent. Mais en fait, ils sont capables de s’adapter à leurs prestataires/fournisseurs pour peu que celui-ci soit fiable dans ses délais. Le client est très agacé par la variabilité.
• La productivité : dans les services, la variabilité et sa gestion représentent facilement la moitié du temps de travail. Dans l’informatique, on parle de beaucoup plus ☹. Donc dès que la variabilité se réduit, la productivité monte.

Voici un exemple de ce que l’on observe avec le Lean IT sur une opération plutôt classique dans un département informatique :

La variabilité est partout :

• imprécision dans les données transmises et attendues ;
• gestes mal maitrisés, enchainement des étapes confus ;
• firewalls non connus, données non disponibles, réseau mal dimensionné ;
• etc, etc.

Mais il n’y a aucune fatalité et les équipes sont parfaitement capables de trouver des voies d’amélioration sur ces différents dysfonctionnements.

L’idée vraie : la réduction du gaspillage est au cœur de l’amélioration Lean

Il n’est pas interdit d’être paradoxale 😊.

Une fois les basiques du Lean management installés (comprendre le client, maitriser les gestes techniques et savoir explorer un sujet avec le pdca), les collaborateurs continuent à exercer leur agilité intellectuelle et leur curiosité. Les gaspillages deviennent alors un terrain de jeu infini parce qu’il y en a beaucoup dès le début et qu’il s’en crée en permanence dans un monde qui bouge.

Prenons le gaspillage « gestes inutiles » : ils représentent un vrai manque de respect envers les collaborateurs ! En effet, ils sont un symbole de l’indifférence de l’entreprise vis-à-vis de leur contribution au sens collectif. J’ai toujours de la peine pour l’infirmière qui doit courir dans les couloirs pour trouver un tensiomètre alors qu’elle a une telle responsabilité vis-à-vis des patients…

Eh bien chez Toyota au Japon, un poste de travail est considéré comme mal organisé lorsqu’il oblige l’ouvrier à faire des mouvements de plus de 20 centimètres autour de lui. En Europe, on parle plutôt d’un mètre. Les 80 centimètres s’expliquent par 20 ans de réflexion en plus, chez les Japonais, sur la réduction des gaspillages.

L’amélioration est infinie…