Traduction de l’article de Michael Ballé
Kata est un mot japonais désignant un ensemble détaillé de mouvements chorégraphiés : c’est la manière dont nous faisons les choses. Ce n’est pas un ensemble de règles. Ce n’est pas un programme. C’est le meilleur état de notre connaissance à un instant donné.
Oui, un kata ça reste, on ne change pas ce que l’on sait sans y penser à 2 fois. Mais un kata qui n’évolue pas est un kata mort. Les kata sont transmis de maitre à élève, mais ensuite, comme l’élève apprend à maitriser le geste de manière structurée, il se l’approprie et produit son propre kata, et ainsi de suite.
Les katas sont aussi une forme de pratique formelle, en conditions idéales ou en entrainement. Bien que le kata vous aide à réagir en situation réelle, il ne la détermine pas. C’est « l’échafaudage » qui supporte l’apprentissage pour vous entrainer à réagir, mais vous avez toujours besoin de :
- Choisir le bon kata au bon moment
- Le jouer de la bonne manière dans des conditions difficiles
- Avoir un esprit flexible à propos des situations fluides.
Ce n’est pas un combat comme le reste du film le montre (par exemple aucun des 7 samouraïs n’a un kata a propos des armes à feu, ils doivent avoir un esprit flexible, ce qui est la caractéristique des leaders comme on le voit plus tôt dans le film lorsqu’ils se confrontent à un bandit qui a pris un enfant en otage).
En occident, nous avons une tradition très différente, largement inspirée par le modèle bureaucratique. Ce modèle est issu de la rationalisation de l’organisation de l’armée mise en place par Frédéric II de Russie pour en faire une machine à vaincre, en transformant les gens en automates :
- Règles : il s’agit de comment on fait les choses quelles que soient les circonstances, et obéir (sinon c’est la cour martiale)
- Rôles : mettre le costume, porter l’uniforme, se comporter selon la mission de votre poste, mettre de côté vos sentiments personnels
- Ordres : suivre les instructions venant d’en haut – sans connaitre les tenants et aboutissants, donc juste obéir
- Contrôles : être récompensé si vous faites ce qu’on vous demande, puni sinon
- Experts et contrôleurs : il y a une bureaucratie qui s’assure de l’application du bon processus et de la conformité de son exécution.
Revenons au Lean management. Il est facile de voir les standards comme des règles au lieu de l’adaptation des katas au monde industriel. Les premiers textes du TPS sont très clairs : les standards sont un point de départ (d’abord connaitre les standards) mais ils sont destinés à être modifiés, fréquemment (au moins une fois par mois) grâce au kaizen (amélioration par petit pas).
La bureaucratie basée sur des règles est simplement le mauvais paradigme pour comprendre les standards en Lean. La pensée basée sur des règles vous force à interpréter la standardisation comme l’uniformisation, i.e. chacun doit faire la même chose partout, et non pas comme la « kataisation » : chacun maîtrise parfaitement ses standards personnels et s’inspire des maitres qui sont meilleurs grâce à leurs propres standards.
Changez votre perspective et appréhendez les standards avec une vision basée sur l’apprentissage :
- Les standards sont un point de départ : tout d’abord vous apprenez comment faire le geste, c’est la première partie de la boucle d’apprentissage
- Les standards évoluent ensuite : tandis que vous comprenez mieux la qualité et l’efficacité de votre travail, vous faites évoluer vos standards pour éliminer les gaspillages que vous pouvez maintenant voir.
Ces éléments d’apprentissage sont appelés « apprentissage en simple boucle » : nous devenons plus efficaces en voyant les impacts et ensuite en nous adaptant, faisant ainsi évoluer nos pratiques pour mieux répondre aux différentes situations, et ainsi devenir meilleur.
Mais les standards en Lean font aussi partie de la « seconde boucle » de l’apprentissage en double boucle, c’est-à-dire l’acte délibéré et conscient d’apprentissage qui est un engagement de mieux comprendre et connaitre pleinement son métier (qui est la raison pour laquelle Kyuzo s’entraine sous la pluie) :
- Les standards nous permettent de « coucher sur le papier » ce que nous savons afin de pouvoir ensuite prendre du recul sur ce savoir et l’analyser en détails (ainsi qu’en préciser les hypothèses sous-jacentes).
- Les standards nous permettent de choisir un sujet à améliorer, avec le but méthodique de supprimer quelques gaspillages pour le client ou pour nous-mêmes. Il s’agit de diriger nos efforts d’apprentissage vers un sujet spécifique qui est difficile, mais pas impossible, à atteindre.
En théorie de l’apprentissage c’est ce que l’on appelle la « zone proximale de développement » : sortir de sa zone de confort (quitter le confort d’un dojo, pour pratiquer le dégainage de sabre sous la pluie et dans la boue) mais pas trop loin pour ne pas échouer : c’est le kaizen.
Ainsi le kaizen rend possible l’apprentissage pour développer sa propre maitrise et adaptabilité dans les situations du monde réel 1) en répondant mieux aux stimuli (1ère boucle), 2) en apprenant à changer son propre modèle mental par l’étude de ses propres réponses (2ème boucle). L’engagement à la fois dans les standards, en tant que katas, et dans le kaizen est la clé d’une profonde transformation et peut mener à la 3ème boucle d’apprentissage : la modification de nos valeurs afin d’accepter les changements de nos modèles mentaux.
Le point crucial à comprendre est que sans double boucle d’apprentissage, passer d’une règle à une autre est toujours brutal et toujours éphémère tant qu’une génération entière de personnes ne remplace la précédente. Les gens sont ce qu’ils sont : s’ils ne comprennent pas personnellement la raison d’un changement, s’ils n’ont pas changé d’avis par eux-mêmes, ils retournent à leurs anciennes façons d’appréhender ce qui leur arrive. Montrer son accord en public pour se plier à la pression sociale, ne signifie pas comprendre ou témoigner d’un accord personnel.
Le Lean est unique au sens où c’est la seule méthode de management basée sur l’apprentissage individuel et collectif. L’apprentissage a plusieurs dimensions : 1) maîtriser ce qui est connu , 2) explorer plus loin pour chercher des idées plus profondes, 3) avec les autres personnes et à travers des expérimentations (empirisme transsubjectif pour tout dire). Ceci est très éloigné de 1) appliquer les règles telles qu’elles sont, 2) modifier les règles selon une nouvelle idéologie (ou vision, ou stratégie, ou religion, ou toute autre pensée brillante qui vient du haut). Le challenge auquel font face les vrais penseurs Lean est de devenir plus familier avec le langage de l’apprentissage, et progressivement « éteindre » le langage de la conformité.
- Etes vous clair à propos du problème que vous essayez de résoudre et comment vous êtes en train de le traiter ?
- Que souhaiteriez vous essayer de changer ?
- Quelle est la première chose que vous devez apprendre à propos de ce problème pour mieux le comprendre ?
C’est excitant, c’est fascinant, c’est nouveau et sans fin, mais cela nécessite de changer sa propre perspective quasi radicalement. Cool !
Better, faster, together 
Do you have any video of that? I’d love to find out some additional information. https://www.sine.com.br/vagas-empregos-em-curitiba-pr/advogado
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