Lean management – le paradoxe de la diffusion des bonnes pratiques

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Les entreprises Lean sont plus performantes que leurs compétiteurs et cela n’arrive certainement pas par chance. On y retrouve des méthodes de management très différentes des systèmes tayloristes largement diffusés et dont les fondements théoriques intègrent la certitude que certains sont payés pour penser et d’autres pour exécuter.

Cet article veut montrer « où » se situe la différence entre approche managériale traditionnelle et lean management dans le cas concret de la diffusion des bonnes pratiques. On y verra comment les grands principes Lean – d’inciter chacun à expérimenter pour élargir son expertise, de favoriser l’émergence de leadership lorsque les individus le souhaitent – se traduisent en un process innovant, lorsqu’on n’en est pas familier, et pourtant à la portée de toutes les organisations qui le souhaitent.

Outre l’efficacité à grande échelle qu’apporte l’approche décrite, la confiance renouvelée dans l’implication, la compétence et l’imagination des collaborateurs offre une agilité surprenante à des organisations pourtant anciennes et immenses.

L’amélioration continue et l’émergence de nouvelles bonnes pratiques

Le résultat a minima qu’une organisation puisse attendre d’un déploiement du lean management est l’amélioration de son efficacité opérationnelle grâce à une méthode aujourd’hui largement reconnue :

  • le re-engineering de processus
  • l’informatisation des processus
  • le PDCA*, action locale d’amélioration conduite par les équipes, localement, avec la méthode scientifique.

La dernière étape du PDCA, le A de Act, a un rôle très particulier dans une culture de l’amélioration continue lean : il s’agit d’un moment de réflexion, pour le porteur du PDCA sur ce qu’il va garder dans ses pratiques opérationnelles (on parle de ce qu’il adopte), de ce qu’il ne mettra pas en place car l’idée s’est avérée inefficace (ce qu’il abandonne) et ce qu’il garde en tête pour continuer à améliorer le système (ce qu’il va adapter). Il est tentant de prendre les actions performantes, celles qui sont adoptées à un endroit A pour les expédier à un endroit B en demandant qu’elles soient reproduites. En effet, A et B travaillent sur le même process et on imagine qu’une amélioration chez l’un est pertinente chez l’autre. On gagnerait ainsi du temps dans la montée en efficacité globale d’une organisation. Un exemple pour illustrer le propos :

un back office d’assurance reçoit des demandes d’indemnisation mais une partie significative des dossiers reçus est incomplète. Avec le PDCA, l’équipe de Nantes parvient à sécuriser la qualité des dossiers que les courtiers lui envoient. Tout le monde y gagne : les clients, indemnisés plus rapidement, les courtiers et le back office qui n’ont pas besoin de relancer les clients.Faut-il étendre la bonne pratique à l’ensemble du réseau back office / courtiers ?

Non, vous dira toujours le sensei lean. S’ensuit alors une discussion frustrante de part et d’autre sur le thème de l’efficacité, côté entreprise, et de l’apprentissage, côté coach lean. Ceci dit, c’est au coach d’expliquer, c’est son métier.

Voici le raisonnement lean sous-jacent.

 

Pourquoi ne pas diffuser un standard ?

Le standard est souvent le nom donné à la nouvelle façon de travailler une fois l’amélioration obtenue par le PDCA.

J’ai entendu au fil des années 3 arguments dans la bouche de mes contacts Toyota que je trouve très convaincants :

Les 2 arguments pragmatiques :

Argument 1 : Qu’est-ce qui peut bien vous faire croire qu’un standard obtenu à Bordeaux ou à Paris s’appliquera à Grenoble ou Strasbourg ?

On sait que les conditions climatiques ont des impacts sur les process industriels, que les cultures régionales impactent les attentes des clients et les pratiques managériales, etc, etc, etc. Une bonne idée dans un endroit sera en complet décalage dans un autre contexte et c’est pour cela que le coach lean sensibilise en continu à la variabilité et s’oppose à la diffusion des bonnes pratiques supposées universelles.

Argument 2 : Qu’est-ce qui peut bien vous faire penser que le standard obtenu à Nantes, Lille ou Marseille est la meilleure façon de travailler ?

Il y aurait donc une forme de vérité ultime qui, une fois découverte, réduirait à néant toutes les tentatives d’innovation ultérieures ? Et il conviendrait donc de refermer la boite à réflexion une bonne fois pour toute. Le risque, pour l’entreprise, est élevé de passer à côté d’une idée brillante, en rupture.

Je me souviens de cette présentation sur le « Kaizen dans les concessions » faite par Alain Audenino. L’un des thèmes présentés concernait le véhicule de remplacement proposé pendant que la voiture, Toyota, était en révision. Plusieurs concessions ont travaillé sur des solutions alternatives à la mise à disposition d’une voiture, principe couteux pour la concession, et finalement pas si satisfaisant pour le client car il faut du temps pour remplir les papiers, récupérer les clés, rendre la voiture, etc… Ont émergé des idées telles le taxi ou le ticket de transport en commun dans les zones urbaines, les vélos électriques dans la région de la Rochelle (territoire plat où le beau temps est de rigueur). Laquelle de ces bonnes pratiques aurait-il fallu diffuser ? Aucune en fait, les situations sont tellement différentes d’une ville à l’autre…

L’une des concessions a pris un chemin de traverse et a décidé de ne pas proposer de véhicule de remplacement. Impensable dans la culture Toyota du « sourire du client ». Et pourtant…

Ils ont d’abord établi que la majorité des clients n’était pas tentée par un véhicule de remplacement si la durée totale de la révision était inférieure à une heure. Dans ce cas, les clients préféraient se voir proposer un café, un journal et une connexion wi-fi. Voici donc le problème bien posé dans le cadre du PDCA : quelles améliorations fallait-il apporter au process pour tenir en 60 minutes ? Ils ont trouvé et même breveté la méthode, qui s’appelle « Duotech[1] », largement proposée aujourd’hui par le réseau de concessionnaire Toyota.

Qui aurait inventé une telle offre de service si une équipe en charge de l’amélioration continue ou des process ou de la qualité avait décidé que la 1ère idée ayant émergé (les vélos électriques) devait être déployée comme une bonne pratique à l’ensemble du réseau des concessionnaires ?

Au fond, déployer une bonne pratique serait moins efficace car, dans ce cas, on vise un optimum local au lieu de viser un optimum tout court (réflexion de mathématicienne).

Argument 3 : Mais qui apprend quoi quand on diffuse la solution de l’un aux autres ?

Car dans le lean management, il n’est question que de construire un environnement dans lequel chacun apprend par l’expérimentation. Le flux tiré, par exemple, met en évidence toute la variabilité (les 4 M) et offre donc des dizaines d’opportunité d’amélioration, qui sont autant de terrains de jeux pour chacun, pour mieux comprendre son métier, sa technicité et ses clients. Chaque réussite personnelle en matière d’amélioration continue est considérée par l’entreprise comme l’augmentation d’un capital humain qui donne ensuite la possibilité d’appréhender efficacement des situations nouvelles. Ce qui, au bout du bout, représente un avantage compétitif incroyable.

La réponse à la question « qui apprend quoi quand on diffuse la solution de l’un aux autres ? » est simple, du point de vue du coach lean : on apprend à chacun qu’il est inutile de réfléchir.

Je me souviens de cette entreprise de vente à distance de matériel de bureau. Le siège européen avait organisé une campagne d’appels sortants sur les clients existants pour leur proposer une nouvelle offre de livraison. Les Belges ayant été le pays pilote pour cette action marketing, le vice président européen avait demandé aux équipes françaises de reprendre le script belge sans en changer une virgule. On gagnait ainsi au moins 2 heures de réflexion locales (et qui sait ce que des Français pourrait imaginer en 2 heures ?). Quelle efficacité ! L’équipe française s’est donc retrouvée perplexe devant un script comprenant « la nouvelle offre est bien plus rapide, une fois ? », belgicisme que l’on peut peut être traduire (et encore, ça reste perfectible) par « la nouvelle offre est bien plus rapide, n’est-ce pas ? ».

Voilà comment une recherche d’efficacité et de rapidité dans l’efficacité se traduit certes par 2 heures d’économie de réflexion mais aussi par une campagne marketing bien ratée qui aura consommé 150 heures de temps de travail et, ne jamais l’oublier, le découragement global d’une équipe pourtant tout à fait professionnelle.

 

Comment diffuser une bonne pratique ?

Bien sur, les entreprises lean savent que la diffusion des bonnes pratiques a une valeur importante : elle permet d’accélérer la montée en efficacité de toute l’organisation et l’accélération de la diffusion des idées est aussi un avantage compétitif.

Ce qu’elles disent et que nous avons tant de mal à entendre, c’est que la diffusion d’une bonne pratique ou d’une amélioration n’est pas le process qui nous vient à l’esprit.

Comment s’y prennent-elles ?

  1. Diffuser la bonne question

Au début de ce texte, je vous ai présenté la question des concessionnaires Toyota : réduire le coût des véhicules de remplacement. Je connais une banque qui a fait travailler ses back offices sur le thème suivant : « diviser par deux le nombre de dossiers d’ouverture de compte incomplets », sujet qui pénalise toute l’organisation. Ou une autre, dans laquelle le directeur général a demandé à ses 15 000 managers (on parle d’une très grande entreprise) de travailler sur la réduction des accidents au travail de 60%. Etc…

Ici, j’ai bien conscience de ne pas parler de diffusion de bonne pratique, stricto sensu. Ceci dit, diffuser une bonne pratique n’a de sens que sur un bon problème. Qui imaginerait investir, dans l’entreprise, sur le partage de connaissance sur l’arrosage des azalées ?

  1. Structurer la communication

Ce qui se diffuse d’une équipe à l’autre ou d’une entité à l’autre, c’est l’histoire de l’amélioration racontée sous forme de PDCA pour que l’auditeur puisse exercer son esprit critique : est-ce pertinent pour lui ? Ou non. En langage lean, on appelle cela le Yokoten (voir la définition ici).

Prenons l’exemple d’un PDCA sur la réduction de la consommation d’eau d’une usine.

Problème posé : diviser par deux la consommation d’eau de l’usine Situation : nous ne consommons pas d’eau dans nos process et notre priorité en matière d’environnement est le traitement des fumées.

-> je ne suis pas concerné par le sujet, je m’en désintéresse légitiment !

Mais si le problème de l’eau me concerne, je continue la lecture :
Le niveau de pluie par an correspond plus ou moins à 30 % de notre consommation annuelle Situation : chez nous, il ne pleut que 2 mois par an et en quantité bien moins importante.

-> les actions dont on va parler n’ont aucun intérêt pratique pour moi, je me désintéresse.

Si dans mon usine aussi il pleut et de façon régulière, je m’intéresse aux actions
Nous avons installé des collecteurs d’eau pluviale, des citernes et un système de traitement de l’eau que nous avons raccordé à l’usine. Situation : chez nous, il n’y a plus de place pour construire le plus petit bâtiment possible (et d’ailleurs cela nous pose bien d’autres problèmes).

-> je ne vais pas diffuser cette « bonne pratique », ce serait une perte de temps d’y réfléchir.

-> consacrons ce temps à trouver une autre idée qui nous sera applicable.

Si ça me parait réalisable dans mon usine, j’intègre l’idée dans mon kaizen / PDCA. Je la compare à d’autres, j’en étudie toutes les limites, je vois comment elle pourrait être mise en œuvre chez moi. Bref, je réfléchis.

En synthèse, la bonne pratique que l’on obtient et que l’on souhaite diffuser se raconte sous forme de PDCA, ce qui permet à ceux qui écoutent l’histoire de se faire une opinion sur l’intérêt que représente pour eux la solution trouvée.

  1. Responsabiliser les auteurs

Je savais, pour l’avoir constaté à différentes occasions, que le yokoten (ou comment raconter l’histoire) n’est pas de la responsabilité d’une structure centrale de type « bureau du lean » ou « équipe qualité ». Ma dernière visite chez Toyota m’a permis de comprendre le point suivant : le partage d’un bon PDCA est de la responsabilité de son auteur.

Le point était institutionnalisé dans le A3 de résolution de problème utilisé sur le site : la dernière case n’était pas le ACT auquel je m’attendais (adopter, adapter ou abandonner) mais une case intitulée … « Yokoten » : auprès de qui vais-je diffuser les résultats de mon PDCA ?

Donc l’inventeur de Duotech serait responsable de le présenter aux autres concessions Toyota ? Le responsable du back office bancaire en charge de l’ouverture des comptes qui arrive à diminuer le nombre de dossiers incomplets de moitié serait responsable de le communiquer aux autres back offices ? etc, etc, etc.

Réflexion vertigineuse.

Il est déjà culturellement très difficile dans les entreprises d’accepter l’idée que chacun, à son poste, a une responsabilité et une autonomie dans la conduite des améliorations. Et désormais, il va falloir aussi faciliter la diffusion de bonnes pratiques d’opérationnel à opérationnel.

Il s’agit d’une mise en pratique fascinante d’un idéal d’intelligence collective au sein de l’entreprise.

  1. Utiliser tous les canaux

Il n’existe pas d’inventaire complet à ce stade des moyens dont dispose le porteur du PDCA responsable du Yokoten pour diffuser ses bonnes pratiques dans l’organisation. Et, l’amélioration étant infinie, chacun peut trouver un chemin nouveau dans le domaine.

J’en identifie de mon côté 3 :

Le virus

Le porteur de yokoten peut trouver un virus qui fera circuler l’information de lui vers d’autres personnes qui pourraient être intéressées. J’ai rencontré Steve Hope au Lean Green Day organisé par l’Institut Lean France. Steve est vice président senior Europe de Toyota Motor Europe en charge de faire aboutir le programme  Environmental Challenge 2050. Je lui ai posé la question de savoir comment une bonne pratique sur un site parvenait à un autre et voici sa réponse :

« L’une de mes responsabilités est de visiter toutes les usines pour faire avancer la cause de l’environnement. Je vais dans chacune d’entre elle environ une fois par trimestre et, avec le directeur de l’usine, nous faisons le tour du terrain pour voir les initiatives en place. Si ce que j’ai vu sur un sujet, dans une autre usine, peut avoir du sens, je leur en parle et ils sont libres de se contacter pour en savoir plus ».

Les communautés de pratique

Les entreprises peuvent réorganiser leur communication en communautés de pratique au cours de laquelle les PDCA sont présentés (on parle de bien de présenter tout le cycle d’amélioration et non de faire un brainstorming ensemble ou de diffuser de façon top down la décision d’un gestionnaire de processus). Par communication, on peut imaginer les outils de communication interne mais aussi les réunions plénières ou des journées de partage entre praticiens du même métier, par exemple.

Dans ce cas, le porteur de Yokoten trouve une plate-forme sur laquelle exposer son amélioration et il met le public en situation de venir lui en demander plus, si le sujet les intéresse.

L’appel sortant

Celui qui a trouvé l’amélioration peut aussi réfléchir à qui peut être intéressé par le sujet (un collègue sur place, sur un sujet voisin, ou un collègue ailleurs, sur le même sujet) et décider de prendre contact pour lui en proposer une présentation. Simple, direct, élégant.

 

En conclusion

Il est essentiel pour les entreprises de s’adapter en continu aux changements qui l’entourent et, dans l’idéal, de s’adapter en y gagnant à chaque fois un avantage sur son marché, clients plus satisfaits qui écouteront moins les sirènes de la concurrence ou meilleure efficacité pour protéger les marges. La puissance d’imagination de 1 000 collaborateurs sera toujours supérieure à celle de 10 responsables quelque soit leur talent et l’entreprise a tout intérêt à construire un environnement dans lequel cette imagination s’exerce, s’affine et au final fait la fierté de chacun.

Donc, résistez à la tentation d’ « industrialiser la diffusion de bonnes pratiques » : elles sont souvent moins « bonnes » à un niveau général qu’on ne le croit, leur imposition peut décourager des équipes pourtant engagées et la prise d’initiative va se raréfier.

Enfin, ne « négociez » pas avec les pratiques présentées si vous souhaitez les tester et faites-vous une opinion par vous-mêmes. Puis soyez porteurs du Yokoten au-delà de vos murs !

[1] La description de Duotech par Toyota est accessible ici .

 

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