Le match dure depuis un moment déjà

Si le lean n’était que du bon sens, je n’en aurais pas besoin pour combattre les convictions erronées que m’inculquent mes heuristiques aussi utiles que paresseuses. Le lean est une pédagogie continue pour soigner mes propres biais cognitifs, voire, soyons fous, constituer un club de pratiques de pensées contre intuitives.
Ce n’est pas parce que j’ai de bonnes raisons de croire que j’ai pour autant raison de croire. La pensée et la pratique lean sont lentes, besogneuses, modestes et efficaces. Une sorte de démarche scientifique pour les nuls.
Florilège de mes propres heuristiques erronées bien que si logiques, ou des huit paralogismes si évidents, que le lean m’a donné l’occasion de démonter à mes propres yeux, au cours de mon parcours de chef de projet, de manager et de coach lean.

Biais cognitif 1 : il faudrait tout planifier en détail un an à l’avance pour mieux tenir ses délais

…biais de planning, tentative désespérée de maîtriser un futur aléatoire et inconnu… Plus je planifie à l’avance, moins je délivre. Le sujet consiste en fait à enrichir, individuellement et collectivement, notre compréhension et notre savoir-faire face un inconnu dont par définition on n’imagine même pas la profondeur. Le lean propose pour ce faire une démarche itérative, qui vise à réussir à produire sur un tout petit périmètre,  le plus simple possible, puis d’élargir itérativement la capacité, la variété et enfin la complexité des pièces. Le MVP, levier de la connaissance, a été mon antidote au planning.

Biais 2 : ce serait au manager de distribuer l’activité et les bonnes idées, afin d’optimiser l’efficacité de ses équipes

Le sujet porte en réalité sur l’identification et la résolution des vrais problèmes opérationnels, connus des seuls opérationnels : le lean demande donc au manager d’exiger de ses équipes qu’elles s’arrêtent de produire 5 % de leur temps pour réfléchir aux manières d’améliorer leurs propres méthodes de travail. Soit une demi-journée réelle par semaine.
Le boulot du manager devient celui d’organiser l’apprentissage plutôt que la production. Le kaizen, levier de l’autonomie, a été mon antidote au micro-management.

Biais 3 : l’ennemi serait l’inactivité des ressources

Il faudrait chercher à affecter 100 % du temps des personnes et des machines aux tâches productives, et à limiter au maximum tout risque d’arrêt de production en organisant coûte que coûte des lots de production les plus gros possible.
Le sujet c’est l’inactivité (attente) de la pièce, le lean cherche à limiter les stocks intermédiaires et finaux, en produisant une pièce après l’autre, juste au moment où l’on a besoin pour suivre le rythme du client.
Le flux tiré par le takt, levier de la vitesse, a été mon antidote aux gros lots toujours perdants.

Biais 4 : conduire un projet consisterait à arbitrer entre les délais, la qualité et les coûts

… il faut choisir ce que l’on veut. Donc je sacrifiais la qualité ou la complétude en bout de chaîne, pour tenir mes coûts et délais non négociables. Mais ça marchait moyen en vrai. Et vous ?
Le seul sujet c’est la non-qualité, tout du long de mes processus, qui génère une monstrueuse activité de retours arrières, de corrections, de réparations et compagnie,  sans aucune valeur ajoutée. En prime, de manière répétée sur les mêmes sujets. C’est cette fabrication continue de non qualité qui allonge continûment mes délais, lesquels engendrent mes surcoûts à rallonge.
Le lean cherche à identifier le plus vite possible le point d’occurrence de cette non qualité, pour en rechercher les causes premières et les éradiquer.
Le bac rouge a été mon antidote aux rework, générateur d’arbitrages : cachez, je vous prie, ce dé-scopage que je ne saurais voir… Arbitrages d’autant plus coûteux que tardifs.

Biais 5 : il faudrait fixer un SLA diffèrent, voire contradictoire, à chaque acteur /équipe de la chaîne pour les responsabiliser

…on obtient ce que l’on demande et que l’on mesure.  Un seul indicateur commun à toutes les équipes donne le sens, évite les manipulations d’indicateurs et les indicateurs pastèque : vert en apparence, entièrement rouge à l’intérieur. Le sujet est la collaboration réelle, sur un incentive collectif. Le lean recommande une même mesure pour tout le monde, avec une cible commune, établie et connue à une fréquence identique à celle de la production.
Le challenge a été mon antidote aux KPI manipulés parce que manipulateurs.

Biais 6 : il suffirait d’automatiser plus pour produire plus et plus vite, toutes choses égales par ailleurs

C’est oublier les quatre préalables à toute automatisation : 1-je sais préalablement décrire mon processus 2-je sais l’opérer de bout en bout, 3-je sais délivrer de manière stable sans défauts, et 4-c’est la machine qui attend l’homme et non l’inverse.
La première pièce bonne a été mon antidote au fantasme de l’automate turc.

Biais 7 : il faudrait deux fois plus de monde et de ressources pour produire deux fois plus

Le biais le plus commun, fondé sur le mix pernicieux de mon hubris (je sais parfaitement comment cela se passe sur le terrain) et de mon ignorance (on est déjà au taquet, on ne peut rigoureusement rien faire de plus). Mes gens, mes méthodes, mes outils et mes inputs étaient déjà au top/ ont déjà été changés / délocalisés sans amélioration notable sur la performance, ça ne sert à rien.
En effet. La question porte non pas sur la quantité de travail fournie, mais sur la proportion de travail inutile / sans valeur ajoutée que ma belle organisation forçait mes équipes à produire durant leur temps de travail.
Il suffit de repérer et d’éliminer 10 % des gaspillages, parfois même 1 %,  pour produire deux fois plus. Véridique.
En allant voir sur les postes de travail, à côté des opérateurs, des conseillers, des ingénieurs, leur combat quotidien face à l’inepte.
Le Gemba a été mon antidote au burn out.

Biais 8 : je ne payais assez cher mes “ressources” pour estimer pouvoir compter sur un niveau d’expertise sans faille

…donc n’avoir besoin de former quiconque à quoi que ce soit. Surtout pas mes prestataires extérieurs, abomination économique ! Quant à mes experts sur-sollicités, la rareté de leur disponibilité m’interdisait d’envisager de gaspiller leur précieux temps de production à former des béotiens et autres nouveaux ou anciens arrivants. Lesquels continuaient donc à produire douloureusement des livrables anxiogènes pétris de défauts en pagaille, poussés vers la suite du processus.
Le lean cherche à produire bien avant de produire vite. La qualité d’abord. En améliorant les compétences techniques et métier des collaborateurs. En organisant des dojos, constamment, régulièrement, au sein de chaque équipe, au poste de travail. En réponse à la question : qui a besoin d’apprendre quoi?
Le standard a été mon antidote au stress que génèrent tous les empêchements à faire simplement son travail.

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