Ou comment « mettre à jour » certains de ses modèles mentaux par la pratique du lean management

Qu’est ce qui nous fait échouer ? C’est souvent certains biais cognitifs, collectifs et acquis, qui nous « mettent dedans ». Mark Twain a d’ailleurs une phrase célèbre à ce sujet : « Ce n’est pas ce que vous ne savez pas qui vous pose des problèmes, mais c’est ce que vous savez avec certitude et qui n’est pas vrai.« 

Tous ces comportements reposent sur des modèles mentaux. Certaines croyances viennent de modèles mentaux répandus et acquis et les comportements et actions induits peuvent brider le potentiel des personnes, ce qui entraine mauvaise ou faible performance des équipes, vagues de départs, …

Mais quels sont les modèles mentaux qui sont comme des « boulets » pour l’épanouissement des personnes et pour la performance des organisations ? Comment chacun peut les « combattre » et faire évoluer sa vision de la réalité et ses pratiques ?

Ne connaissez-vous pas une personne qui a changé de job car son manager la micro-manageait et ne lui laissait aucune autonomie pour prendre des initiatives ?

Dans votre entreprise n’y a t il pas des managers qui ne se déplacent jamais pour voir comment les personnes font tourner l’activité et basent toutes leurs instructions sur leur expérience passée ? Et qui se trompent souvent. Connaissez-vous des entreprises dont les managers ont du mal à parler des problèmes importants et à les traiter ? Des organisations où la résolution des problèmes est réservée à certaines personnes ? (pour les connaisseurs de l’IT, le Problem Management dans les processus ITIL ne vous rappelle rien ?) Privant ainsi les personnes qui font tourner l’activité, de l’occasion de s’améliorer dans leur métier.

Un modèle mental est une ou plusieurs croyances d’une personne sur la façon dont le monde fonctionne, fondées sur son expérience, son éducation, et son tempérament. Comme l’écrit Pascal Dennis dans son excellent livre « Déployez vos Stratégies Lean »  (« Getting the Right Things Done » en anglais), « les modèles mentaux sont des lunettes que nous portons tous, qui filtrent et souvent déforment la réalité.». Ils « sont importants car ils affectent ce que nous voyons et ce que nous faisons ». Nos modèles mentaux dictent la façon dont chacun perçoit les événements, interagit avec les autres, prend les décisions, agit.

L’intuition des pères du lean est que nos croyances et modèles mentaux erronés génèrent les obstacles et surcoûts qui nous empêchent de réussir. Et les techniques du lean (issues notamment du Toyota Production System) sont des « échafaudages cognitifs » qui nous permettent de nous confronter avec ces fausses croyances et identifier ce qui marche réellement grâce à la résolution de problème (PDCA). Ainsi comme l’a écrit Michael Ballé, « Le Lean est la seule méthode managériale fondée sur le management de courbes d’apprentissage individuelles et collectives. » (Qu’est-ce que le Lean a de si spécial ? ) Le lean permet à chacun d’évoluer dans ses modèles mentaux, dans sa représentation du monde professionnel.

Dans le cadre des activités projet, Christian Ignace a écrit un superbe article à ce sujet dont je vous recommande chaudement la lecture ! Vous y découvrirez 8 biais cognitifs

Dans son livre « Déployez vos stratégies Lean » Pascal Dennis décrit les principes qui sous-tendent le Lean management. Il y identifie 6 modèles mentaux traditionnels à remplacer par 6 autres modèles ayant démontré leur efficacité depuis plus de 50 ans.

Le premier modèle mental traditionnel, issu du Taylorisme est : « le chef sait et dit ce qu’il faut faire ». Sa phrase clé est : « il faut faire … » (#1). Il/elle reste dans son bureau pour jouer son rôle de manager, « seuls les subalternes vont sur le terrain » (#2). D’autre part « nous avons des standards, par exemple issus des normes ISO (nous ne sommes pas sûrs ni où ils sont, ni si ils sont respectés) » (#3). La production doit tourner à plein, « il faut faire avancer les pièces et produire, coûte que coûte, le nombre demandé » par le système de planification centrale ou le workflow (#4). Il faut rentabiliser les investissements en équipements et les salaires, sans se préoccuper si les produits/services seront réellement vendus. S’il y a un problème, à vous de le régler et n’en parlez pas, « ne vous faites pas prendre la main dans le sac. » (#5). Enfin, pour certains problèmes importants, « des spécialistes résolvent ces problèmes avec des méthodes compliquées » (#6). Il s’agit d’un héritage du Taylorisme et de son adaptation en Lean 6 Sigma. Sur ce dernier point, le schéma ci-dessous, qui synthétise la méthode de résolution de problème selon le Lean 6 Sigma, l’illustre parfaitement :

Le Lean Management est un système de management dédié à l’apprentissage par les personnes pour qu’elles se développent et développent de superbes produits et services. Pratiquer le Lean c’est progressivement remplacer ses modèles mentaux précédents par 6 nouveaux :

1. « Le leader est un formateur » : le manager est là pour faire réfléchir les personnes et les laisser faire leurs propres expériences, pour apprendre ce qui marche et ce qui ne marche pas dans leur métier. Il respecte donc la capacité des personnes à réfléchir par elles-mêmes. La méthode à pratiquer : celle du Toyota Way et de son pilier « Respect des Personnes », alliée à la méthode de formation TWI.
2. « Allez voir par vous-même ». L’être humain a horreur du vide, et de ne pas savoir. Et face aux situations complexes telles que l’on rencontre tous les jours dans les entreprises, nous nous trompons. Ainsi Taichi Ohno, le père du Toyota Production System (qui s’appela avant « Ohno Production System ») écrivit dans son livre « Workplace Management » que chacun se trompe au moins une fois sur deux. Nos idées doivent être confrontées à la réalité et cette réalité se trouve sur le terrain, là où ça se passe, là où les personnes délivrent la valeur pour les clients (Gemba). La pratique fondamentale lean est la visite terrain comme « moyen de développement » pour aller au-delà de ses connaissances et réflexes. Mais encore faut-il regarder localement ce qui est important, avec le recul global au niveau de ce qu’il faut réussir pour les clients, l’entreprise, et les collaborateurs. Allez sur le terrain, chaque jour. C’est une des pratiques du Toyota Way et son pilier « Amélioration Continue »
3. « Nous avons des standards simples et visuels pour toutes les choses importantes » : des visuels accessibles facilement et intégrés dans l’activité de tous les jours, pour toutes les personnes. Allez sur le terrain et observez l’activité. Sur quelles opérations la personne hésite ? Quelles sont les informations critiques que toute l’équipe doit connaitre ? C’est la pratique d’une des fondations du TPS, le Toyota Production System (Visualisation, et Standards de travail)
4. « Arrêtez la production pour que la production n’ait pas à s’arrêter. Ne transmettez pas de mauvaises pièces » La qualité finale d’un produit ou d’un service s’obtient à coût zéro par l’auto-qualité : la qualité doit être assurée à chaque poste de travail. Les défauts sont rendus visibles. Chaque personne a le droit, et le devoir, d’arrêter son activité lorsque survient une erreur et quelle ne peut pas la corriger de suite. Aucun défaut ne doit être passé à l’étape suivante du processus. Chacun se responsabilise sur la qualité délivrée. Et réfléchit à tête reposée (hors production) aux causes racines de chaque défaut, pour expérimenter des contre-mesures ciblant ces causes. Répondez très rapidement aux demandes d’aide de l’équipe pour débloquer une situation qui compromet l’activité. Ces pratiques sont issues du 2ème pilier du TPS, le Jidoka.
5. « Rendez les problèmes visibles » Chaque problème est une opportunité de réflexion et d’expérimentation pour d’apprendre quelque chose de nouveau dans son métier, sur ses propres pratiques, ses outils, sa collaboration avec les personnes en aval et en amont du processus. Aidez vos équipes à rendre visibles les problèmes (notamment de qualité, un des principes du Jidoka). Allez chaque jour voir votre/une équipe et un problème dans l’activité, pour l’analyser avec eux.
6. « Tout le monde résout des problèmes en utilisant des méthodes simples » La résolution des problèmes n’est pas réservée à un petit groupe de personnes. Il n’y a pas de ségrégation entre ceux qui pensent et ceux qui exécutent. Et la résolution de problèmes s’appuie sur des méthodes simples, accessible au plus grand nombre. Il s’agit de la pratique du Kaizen du pilier « Amélioration Continue » du Toyota Way, alliée au « Respect des Personnes ».

Ces modèles mentaux sont éprouvés depuis des dizaines d’années, utilisés dans des industries allant du manufacturing aux services, en passant par l’IT / numérique. Mais changer de pratique quotidienne, c’est à dire d’habitudes, est difficile. Cela s’acquière par la formation, la pratique répétée avec l’accompagnement d’un coach Lean.

Challenger ses modèles mentaux est fondamental pour la survie des entreprises et le développement des personnes, et, depuis des dizaines d’années, le lean management fournit l’approche éprouvée pour y réussir.