La résolution de problème, une histoire de curiosité ?

La résolution de problème, une histoire de curiosité ?

Je lisais récemment le dernier livre de Stanislas Dehaene Apprendre ! sur les neurosciences, l’apprentissage du cerveau et l’IA. Ce livre est très intéressant à bien des égards, mais certains éléments tels que la curiosité, la motivation et l’apprentissage font écho à mon quotidien de coach en Lean Management.

Quelques éléments de réflexion.

La curiosité

La curiosité nous entraîne vers des chemins que nous ne connaissons que peu ou pas. Elle nous sort de notre zone de confort dont nous maîtrisons (pas nécessairement complètement) les sujets et nous entraîne dans une forêt dense, vierge de tout chemin. C’est en débroussaillant – en créant de nouveaux sentiers – que nous entrons dans l’apprentissage et que nous élargissons notre zone de confort avec de nouvelles connaissances. Pour les plus curieux, je vous renvoie au livre susnommé pour comprendre comment cela se traduit dans notre cerveau.

Comme l’écrit Stanislas Dehaene «Vous retiendrez mieux les faits pour lesquels vous étiez le plus curieux.» Au fil de mes 27 ans d’expériences professionnelles – et notamment durant mes dernières années de coach – j’ai découvert combien nombre de salariés avaient perdu cette curiosité qui aurait pu / dû les entraîner vers de nouveaux savoirs. Pourquoi ? Malheureusement et probablement pour une grande partie, à cause d’un système de management «décourageant la curiosité en sanctionnant chaque tentative d’exploration», soit en l’empêchant purement et simplement (occupe-toi de tes affaires ; quand on aura besoin de tes idées on te fera signe…), soit en la tuant progressivement en stigmatisant les personnes (c’est pas comme ça qu’il faut faire, qui a fait ça ? ; on ne t’a pas demandé de changer le processus, mais de l’exécuter, point !).

Personnellement, j’ai plusieurs fois vécu et vu les 2 cas. Pour exemple, lors des nombreux ateliers permettant aux équipes de mettre en évidence leurs difficultés, plusieurs personnes nous ont répondu «À quoi ça sert ? Ça fait des années qu’on le dit et que tout le monde s’en fiche !» C’est ce que Stanislas Dehaene nomme la «Punition de la curiosité». Je dirais que cette punition de la curiosité et la stigmatisation sont probablement les plus grandes pertes d’intelligence des entreprises.

Il est déstabilisant de constater qu’en cas d’erreur, de situation non conforme, de livraison incorrecte… que des systèmes d’entreprise considèrent cela comme un fait ne méritant aucune attention particulière, aucune curiosité ! Y compris dans l’IT où nombre d’équipes se contentent de corriger les défauts (rendre le service au client le plus rapidement possible) au lieu de les résoudre (supprimer définitivement la récurrence des défauts).

Selon l’auteur d’Apprendre !,

la curiosité se déclencherait chaque fois que notre cerveau détecte un décalage entre ce que nous connaissons déjà et ce que nous pourrions savoir – une zone d’apprentissage potentiel.

Cette description nous renvoie à celle d’un problème au sens Lean du terme : un écart entre une situation attendue et une situation réelle ; l’écart étant la zone d’apprentissage potentiel. En permettant la résolution des problèmes avec les techniques Lean, les entreprises autorisent leurs collaborateurs à faire preuve de curiosité pour comprendre et apprendre.

«Les neurosciences de la motivation sont extrêmement claires : pour avoir envie de faire une action, il faut anticiper qu’elle conduira à une récompense.» Sans curiosité et sans récompense – qui peut être une simple félicitation, une mise en avant, une citation dans un article interne…– il ne faut pas s’attendre à ce que les employés s’investissent pour satisfaire complètement leurs clients par une qualité irréprochable.

Apprentissage

Quand une personne utilise un PDCA (Plan, Do, Check, Act : technique de résolution de problème), un A3, les 5 Pourquoi (technique de questionnement permettant d’identifier la cause racine d’un problème en validant / invalidant les hypothèses de cause), les 5S, par exemple, elle utilise des principes neuronaux que l’auteur explique ainsi :

L’extraordinaire faculté de notre cerveau à formuler des hypothèses et à les sélectionner pour transformer certaines d’entre elles en connaissances solides sur notre environnement.

Il complète :

Le chercheur applique une logique simple : j’énonce plusieurs théories, je déroule l’écheveau de leurs prédictions, et j’élimine celles dont les prédictions sont invalidées par l’expérience.

C’est tout simplement la technique des 5 Pourquoi pour traiter les hypothèses de causes et identifier la véritable cause racine en invalidant – sur le terrain et par l’expérience – les précédentes.

Pour autant, «les êtres humains sautent souvent un peu trop vite aux conclusions, sans avoir suffisamment mis leurs hypothèses à l’épreuve. Notre cerveau apprend tellement vite que, parfois, sur la base de très peu d’informations, il tire des conclusions exagérées», selon Stanislas Dehaene dans La plus belle histoire de l’intelligence.

J’aime la citation de Jean-Pierre Changeux dans L’Homme neuronal :

Apprendre, c’est éliminer !

En éliminant les hypothèses de causes non validées dans la résolution de problème, c’est apprendre.

Le Toyota Way est formel sur le droit à l’erreur qui est une forme d’apprentissage des collaborateurs, ce que Stanislas Dehaene confirme :

Se tromper, c’est déjà apprendre. Les deux termes sont virtuellement synonymes, car chaque erreur est une opportunité d’apprentissage.

En neurosciences, on parle d’apprentissage non supervisé et d’apprentissage supervisé. Il est surprenant de voir le lien avec l’Andon et le standard Lean :

Un simple signal binaire (juste ou faux) peut déjà aider à apprendre (apprentissage non supervisé). Pour accélérer, l’idéal est un retour sur erreur détaillé qui indique précisément ce qu’il aurait fallu faire pour ne pas se tromper.

Le simple signal binaire serait l’Andon (permettant de savoir si c’est OK ou KO) et le retour sur erreur détaillé expliquant précisément ce qu’il aurait fallu faire pour ne pas se tromper serait le standard Lean qui explicite les gestes, le sens et l’auto-contrôle pour ne pas se tromper.

Et le respect des personnes ?

Travailler quotidiennement sans pouvoir laisser s’exprimer la curiosité des personnes est une forme de manque de respect pour les collaborateurs. Le Toyota Way est en opposition totale avec cela. Son 2e pilier Respect des personnes se décline en

  1. Créer les conditions pour réfléchir et réussir ;
  2. Travail en équipe.

Au point 1 (Créer les conditions pour réfléchir et réussir), nous trouvons, entre autres, Donner les moyens à chacun de construire sa propre réussite et Accepter les problèmes comme une occasion de s’arrêter de produire pour réfléchir et apprendre ; deux très bonnes occasions d’exploiter la curiosité de ses collaborateurs. Dans le cas contraire, nous tombons très rapidement dans des systèmes d’entreprise où la qualité de vie est déplorable.

Ségolène Journoud de l’Anact rappelle que «Les entreprises ont parfois une vision de la qualité de vie au travail encore trop centrée sur la recherche de bien-être individuel : conciergerie, crèche, sport… les médias également. […], nous voulons rappeler que le cœur de la qualité de vie au travail c’est le travail et les façons de l’améliorer ! Les démarches qualité de vie au travail en entreprises doivent permettre de faire progresser très concrètement et de façon combinée la qualité du travail, la performance et la façon dont les salariés vivent leur travail.»

Nous pourrions également citer le 1er pilier du Toyota Way Amélioration continue dans lequel on trouve, pour ne citer que celui-ci, le Kaizen «Améliorons continuellement le fonctionnement de notre entreprise en recherchant innovation et évolution» :

  1. Identifier, visualiser et résoudre un par un les problèmes, vérifier vigoureusement les effets des contre-mesures choisies ;
  2. Développer l’esprit Kaizen et la pensée innovatrice : rechercher une meilleure manière de faire à coût zéro ;
  3. Promouvoir l’organisation apprenante.

Sans curiosité, impossible pour les collaborateurs et les entreprises d’améliorer durablement leurs modes de fonctionnement.

Et vous, comment développez-vous la curiosité et l’apprentissage de vos collaborateurs ?

Bibliographie :

  • Apprendre !, Stanislas Dehaene, Odile Jacob, 2018
  • La plus belle histoire de l’intelligence, Stanislas Dehaene, Yann Le Cun, Jacques Girardon, Robert Laffont, 2018
  • Le code de la conscience, Stanislas Dehaene, Odile Jacob, 2014
  • L’Homme neuronal, Jean-Pierre Changeux, 1983

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