Et comment savoir si vous êtes dans cette situation ou pas ? Comment y remédier ?

Découvrez les 3 circonstances qui rendent un management visuel, non seulement inutile, mais parfois contre-productif.
Inutile, contre-productif, mais sous quel pont Madame ? Sous les trois ponts suivants : celui du delivery, celui du processus, et le plus important, celui des collaborateurs.
Pour savoir si vous faites face à un management visuel inutile, posez (vous) ces trois questions.

La situation s’est-elle visiblement améliorée ?

Premièrement, la situation s’est-elle visiblement améliorée ou pas, et dans quelle proportion exactement ? Si vous n’avez pas de réponse, ne savez pas, si vous hésitez… Dites-vous que l’avion vole en aveugle, que nul ne connait ni l’heure d’arrivée, ni l’aéroport.
Le remède lean du bon docteur : donner du sens par le challenge.

Qu’a-t-il donc bien pu se passer ?
Au hasard, le débarquement d’un commando d’agents du changement très méprisants, qui exigent avec une bienveillance toute impitoyable (se reconnaitra qui voudra) de coller le même tableau partout, sans discussion. Avec un peu de chance, le plus inefficient, le plus paresseux des management visuels, un inepte To Do-Wip-Done. En bonus, aucune mesure, aucun indicateur, pour « ne pas mettre la pression ». En ayant totalement évacué les trois prémisses suivantes :
1-Aucune équipe au monde ne suit exactement le même processus que celui de ses collègues, feraient-ils le même job. Vu de loin, tous les processus sont gris. Vu de loin, tout le monde est interchangeable.  Vu de près, toute activité réclame un savoir-faire précis.
2-Choisir une description de la réalité en trois étapes revient à décrire toute une scolarité en trois étapes : pre-scolaire, scolarisé, diplômé. Un peu court pour redresser la barre, non ? « La complexité présente le défaut, souvent jugé rédhibitoire, d’être complexe » François Dupuy ;
3-Ce ne sont pas les indicateurs qui mettent la pression, ce sont les managers. Le command and control  reste hélas incroyablement résilient, en dépit de son inefficacité démontrée. « Ce n’est pas le doute, c’est la certitude qui rend fou » . Disait Nietzsche.

A quand remonte la dernière mise à jour ?

Deuxièmement, la dernière info mise à jour sur le mur, click ou mortar, date de plus de 24h (pour les cycles courts) ou de plus d’une semaine (pour les cycles longs) ?
La bureaucratie du post it a encore frappé. Et personne n’aime les bureaucrates chronophages.
Le remède lean du bon docteur : créer la confiance par la co-construction.

Qu’a t-il donc bien pu se passer ?
Au hasard, des indicateurs ou un management visuel dénués de sens ou imposés, une fréquence de rituels et de mesure en décalage avec celle du rythme de production, une présentation hyper réductrice de la complexité du processus, une définition arbitraire de l’objectif, une réévaluation constante des objectifs avant même qu’ils ne soient atteints, un temps de parole monopolisée par le chef, et des injonctions plutôt que des questions ?

De quand date la dernière résolution de problème ?

Troisièmement, de quand date la dernière alerte, la dernière demande d’aide, le dernier problème identifié ? On n’a pas le temps, 3 mois, 1 mois ? Qui ne demande rien, n’obtient rien.

La seule et unique finalité de tout ce système de management c’est la montée en compétence technique et métier par la résolution de problèmes concrets et l’amélioration de la qualité de vie au travail. En l’absence de résolution quotidienne des problèmes remontés, toute cette démarche est rapidement comprise pour ce qu’elle est dans ce cas : encore un peu plus d’activité inutile, encore un peu plus de gaspillage exigé par un système, encore un peu plus de stress, encore un peu de mépris des personnes. Muda, Mura, Muri.

Le remède lean du bon docteur : améliorer son quotidien par le kaizen.

Alors, que diriez-vous d’aller faire une petite visite sur le terrain  ?

Au fait, c’était quand la dernière fois que vous êtes allés voir un de vos managements visuels, faire un petit Genba ?

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