Catégorie : Services

Comment Valérie a transformé son équipe de back-office grâce au Lean et à l’intelligence artificielle : une histoire de performance et de sens

Comment Valérie a transformé son équipe de back-office grâce au Lean et à l’intelligence artificielle : une histoire de performance et de sens

Valérie dirige une équipe d’une vingtaine de conseillers dans un centre de relation client. Chaque mois, ensemble ils gèrent plusieurs milliers d’appels, de mails et de courriers. Historiquement centrée sur le front-office, l’équipe a vu ses activités de back-office croître fortement, les demandes sont devenues plus complexes, plus diversifiées… mais sans signe visible de dégradation. Les stocks sont faibles, les délais respectés et les clients restent satisfaits.

Pourtant, Valérie ressent autre chose. Elle observe une baisse d’énergie, une forme de lassitude diffuse. Certains conseillers parlent de « manque de sens », d’autres se sentent « sous-utilisés ». De plus le départ prochain à la retraite d’un responsable d’équipe, qui ne sera pas remplacé, inquiète. Cette ambiance délétère a un impact sur la productivité de l’équipe qui petit à petit a baissé de 25 % sur le dernier semestre. Déterminée, Valérie décide de comprendre ce qui se passe réellement, avec une ambition simple mais exigeante : retrouver 20 % de productivité sans perdre la motivation.

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Gemba, questionnement et découvertes, partage d’expérience

Gemba, questionnement et découvertes, partage d’expérience

François Vitu est Security, Methods & Integration Director for IT chez Michelin. Lors de son webinaire sur l’Académie des Managers lean, il a partagé son étonnement vis-à-vis du gemba. Il pensait connaitre ses équipes et leurs activités et il imaginait ne pas avoir beaucoup à apprendre dans le domaine des visites terrain avec son coach lean (@Christian Ignace). Et pourtant !

« En allant vraiment sur l’ensemble des faits, sur l’ensemble des utilisateurs, en faisant des gemba auprès des gens, on est allés chercher des informations, on a obtenu des faits qui ont été fondamentaux pour la suite, qu’on n’aurait jamais eus sans ces pratiques là et que le coach nous a incités à aller chercher. »
(pour voir le replay du webinaire, contactez-nous)

Ce partage d’expérience de François Vitu m’a rappelé une expérience presqu’identique, mais dans un cadre bien différent.

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Dirigeants Lean – que pouvez-vous attendre de vos départements fonctionnels ?

Dirigeants Lean – que pouvez-vous attendre de vos départements fonctionnels ?

Il faut de la cohérence dans une transformation et il est indispensable d’étendre le lean à ses fonctions

Toute transformation lean commence par les départements les plus opérationnels : l’usine et la supply chain dans l’industrie, la chaine front / back office dans la banque et l’assurance, les travaux et la maintenance dans la gestion de réseaux, etc… Le dirigeant de l’entreprise qui se lance dans le lean va consacrer trois ans ou plus de sa vie professionnelle à réconcilier vision stratégique et amélioration de terrain et à animer à tous les étages une culture et une pratique (le kaizen) de la réduction des défauts, des délais et des gaspillages.

Vaste chantier qui va faire émerger petit à petit la nécessité d’obtenir une contribution active de ses départements fonctionnels. Les raisons évoquées sont multiples :

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Le Lean Management au service des Ressources Humaines – épisode 1

Le Lean Management au service des Ressources Humaines – épisode 1

« Avant de dire que c’est impossible, essayez”
– Sakichi Toyoda –
 

Lorsque j’ai commencé à déployer le Lean management au sein d’une direction des Ressources Humaines d’un grand groupe industriel, je me suis confrontée à ces deux verbatim que l’on entend souvent dans mon métier quand on arrive dans les Services : « Nous ne sommes pas un service de production, nous ne sommes pas concernés … ! » « Nous n’avons pas de client… »

Oui c’est vrai, le flux de travail est moins standardisé, il ne suffit pas de regarder le nombre de dossiers pour juger la charge de travail restante. La variabilité est forte et chaque dossier est spécifique surtout dans le traitement d’un dossier de recrutement.

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Lisser la demande : produit vs. service

Lisser la demande : produit vs. service

Lors de différentes expériences professionnelles et notamment lorsque j’ai enseigné le Management Lean en écoles de logistique et de commerce, j’ai pu noter que les notions de produit et de service étaient souvent floues. Elles conduisent à des débats passionnés, selon les points de vue et contextes de chacun, sans pour autant converger vers des définitions simples, non ambiguës et surtout qui aident à piloter une activité en entreprise. Je vous propose ici deux définitions qui permettent de les différencier facilement et je m’appuierai dessus pour vous démontrer l’intérêt de raisonner de cette façon dans le référentiel du TPS. Enfin, nous discuterons de l’impact du numérique dans ce modèle.

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Le standard au service de la qualité

Le standard au service de la qualité

Le standard, qu’est-ce que c’est ?

En Lean management, le standard est un outil se matérialisant par document qui décrit la meilleure façon connue par une équipe donnée, à cet instant, pour réaliser une tâche. Je vais vous raconter comment une équipe que j’ai accompagnée est passée de 77 % de documents bon du premier coup à 97 %, grâce à cet outil.

Quelle était la situation initiale ?

L’équipe en question est composée d’une quinzaine de personnes, travaillant sur le même processus administratif qui produit un ensemble de documents qui doivent être envoyés au client. Le collaborateur en charge du dossier rédige le document relatif à son étape du processus et l’envoie pour validation au manager.

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Gemba : bien distinguer les critères de réussite des facteurs de succès d’une visite terrain

Gemba : bien distinguer les critères de réussite des facteurs de succès d’une visite terrain

« Eh bien visiblement ça s’est bien passé, chef, ce gemba ! Tout va bien dans cette équipe sans aucun doute, ils n’ont pas de problème »

-Ah oui ? Et à quoi est-ce que vous le voyez ?

-Mais votre sourire, chef ! Vous avez l’air toute contente de votre visite.

-Bien sûr que je suis souriante. C’est la pratique de base dans un gemba, un des facteurs importants de succès. Mais pas du tout un critère de réussite.

Si je m’autorisais à sortir de mes gonds à la première contrariété, au premier problème que l’on m’expose, petit ou systémique, mes collaborateurs ne me montreraient plus que ce qu’ils penseraient que je voudrais voir : un beau tapis bien lisse pour masquer la poussière. Le problème et sa révélation sont les bienvenus dans le lean.

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Un support et au lit 

Un support et au lit 

Nous ne le répéterons jamais assez : allez voir les personnes qui créent de la valeur au quotidien sur terrain ! Sinon vous resterez aveugles toute votre vie …

Bien souvent, lorsque que nous travaillons avec une équipe terrain, nous nous heurtons à la dure réalité de l’organisation d’« en haut ». Celle qui dirige les opérations, qui décide le « quoi », le « qui », le « comment » mais qui oublie le pourquoi !  Car si cette dernière question existait, je ne serais pas en train d’écrire cet article.

Pourtant cela part d’une volonté d’aider, de simplifier, de faire en sorte que le terrain exécute sans avoir besoin de « réfléchir » pour aller vite et bien, pour les décharger d’un poids organisationnel et administratif.

Alors quel est le résultat de cette configuration de travail qui inonde la plupart de nos entreprises en France ?

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Introduction à la tournée du laitier

Introduction à la tournée du laitier

Traduction du billet « Introduction to milk runs » de Christoph Roser sur son blog All about Lean.

La tournée du laitier est un concept populaire pour la livraison de pièces au sein d’une usine et même entre plusieurs usines. Il repose sur la philosophie du flux tiré, de la réduction des stocks et de la simplification de l’approvisionnement en pièces.

Cependant, elle ne convient qu’aux produits fabriqués en série, ou plus précisément aux composants identiques et aux pièces identiques, même s’ils entrent dans différentes variantes de produits. En outre, elle peut également être utilisée avec le kitting[1]. Commençons par une introduction sur la tournée du laitier.

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Les défis des processus administratifs lean

Les défis des processus administratifs lean

Traduction du billet « The Challenges of Lean Administration » de Christoph Roser paru sur son blog « All about Lean »

Le Lean est né dans l’industrie, mais depuis, il s’est étendu à de nombreux autres domaines de la banque à la santé. Une part importante de l’économie moderne est constituée de processus administratifs, qui comprennent des éléments tels que la création d’offres, les achats, la comptabilité, l’ingénierie, la recherche et bien d’autres. Selon certaines estimations, plus de la moitié des coûts des entreprises sont liés à ces processus administratifs. Jusqu’à 80 % des délais d’exécution leurs sont dus et de nombreux principes Lean peuvent y être utilisés. Cependant, il existe également des défis spécifiques qui sont moins importants dans l’industrie et dans la production. Examinons-les de plus près.

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