Lean Informatique : Gaspillages et Développement Logiciel (1/2)

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Responsable de la démarche de Lean Software Development chez un éditeur de logiciel pendant deux ans, j’ai coaché une équipe dans le développement de deux versions successives (appelons les V2 et V3) du logiciel d’entreprise que nous commercialisons.

Nous avons graduellement apporté sept modifications majeures à notre organisation, modifications qui ont permis à notre R&D de supprimer des gaspillages dans le processus de développement et d’obtenir des résultats encourageants.

Dans cette première partie, nous décrivons le contexte, le problème sous forme d’écart de performance opérationnelle, et les premiers changements que nous avons mis en oeuvre.

Dans la seconde partie nous décrivons quatre autres pratiques, les résultats obtenus ainsi que les enseignements.

(Article publié en anglais sur le site InfoQ en Juillet 2014 et édité par Ben Linders – traduction Florence Préault)

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De l’efficacité de la production pièce à pièce dans l’IT

Appliquer le principe du « pièce à pièce » au développement informatique permet de réduire les délais de façon très conséquente. La preuve par l’exemple…

informatique-lean-operae-partnersUne équipe composée d’une dizaine de personnes est chargée de 4 applications utilisées dans des points de vente.

La problématique de l’équipe ? Respecter les dates de livraison

Le principal souci de l’équipe est qu’elle ne parvient pas à livrer tous ses projets d’évolution à la date initialement prévue.

Elle est organisée de la façon suivante : les analystes ont pour habitude de spécifier l’ensemble des évolutions d’une application pour chaque nouvelle version dans un document qu’ils transmettent ensuite aux développeurs, qui à leur tour vont tout développer et transmettre l’ensemble du soft à une équipe de tests qui va vérifier la conformité du développement par rapports aux besoins clients. L’ensemble des étapes prend en moyenne 4 mois, depuis le « go » jusqu’à la livraison pour mise en production.

Suite à un atelier de trois jours qui les sensibilise à l’intérêt de la production « pièce à pièce »*, les membres de l’équipe décident de procéder autrement et de tester une stratégie différente à l’occasion d’un nouveau projet impactant fortement l’ensemble des quatre applications. Lire la suite « De l’efficacité de la production pièce à pièce dans l’IT »

Comment regardez-vous le produit ?

fordL’organisation en ligne d’une chaîne d’assemblage est maintenant très largement répandue.  L’industrie automobile, nous l’a largement démontré. Et pourtant, d’autres industries bien plus flexibles par la nature des objets qu’elles manipulent peinent, voire refusent encore de s’organiser ainsi.

Quels avantages présentent cette organisation ? A l’origine, Ford l’imagina afin de limiter les déplacements des opérateurs mais surtout pour imposer un rythme aux ouvriers qui devaient suivre les cadences du convoyeur. Ce même convoyeur particulièrement têtu qui refusait de s’arrêter sauf pendant les pauses : du flux poussé. C’est mal !

Mais que fait-on exactement en s’organisant ainsi ? Lire la suite « Comment regardez-vous le produit ? »

Retour d’expérience : comment 6 années de Lean ont transformé une grande DSI bancaire

« Aller et voir », « gérer le chaos », « penser en termes de valeur », « les problèmes des utilisateurs deviennent mes problèmes »… Ainsi parlent les managers et les équipes de la DSI de la banque italienne BNL sur ce que la démarche Lean leur a apporté.
La DSI de BNL c’est plus de 700 personnes, 150 projets par an et 470 applications IT.

Sens du client, motivation, performance… Découvrez avec Silvia Cespa, coach Lean IT chez BNL ce que 6 années de pratique Lean ont changé. Découvrez aussi les résultats obtenus par les équipes coachées par Operae Partners dans la maintenance, dans les projets, mais aussi dans la gestion des demandes des métiers….

Un retour d’expérience présenté au Lean IT Summit 2015 :

Accumuler du savoir ou apprendre ?

(Originally published on Kinder Wiser collaborative blog)

accumulation-savoirInformaticien depuis 25 ans, j’ai occupé un grand nombre de postes, dans des industries variées. J’ai eu la chance d’exercer dans plusieurs pays et sur plusieurs types de technologies, depuis les mainframes IBM des années 60 jusqu’aux technologies avancées des startups mobiles.

Ma stratégie de survie dans cette industrie qui change à toute allure a été de penser en termes de modèle. Une stratégie héritée du standard de l’informatique appelé “Design patterns” que l’on peut résumer de la façon suivante : chaque problème qui vous ralentit dans la conception d’un logiciel, a forcément déjà été rencontré et résolu dans une solution de conception spécifique.

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Transformation digitale, collaborateurs et Lean management

Par Marie-Pia Ignace

On imagine souvent que le Lean management contribue à la transformation digitale de l’entreprise au niveau de la DSI, en accélérant la livraison des projets. C’est effectivement l’un des bénéfices du Lean IT.

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Mais le digital n’est pas que la mise à disposition des clients et prospects de nouveaux services s’appuyant sur internet. La transformation comporte un large volet d’acquisition de nouvelles compétences pour les collaborateurs.

Dans les métiers itinérants (expertise automobile, facteurs, entretien de matériel par exemple), il faudra demain que les collaborateurs chargent des listes de tâches sur leur portable, qu’ils les réalisent au fur et à mesure de leur tournée et qu’ils restituent ces listes à jour en revenant au bureau. Les tâches dont on parle pourront être de la signature électronique, déjà bien connue, mais aussi des activités nouvelles comme la prise de photos numériques et leur adjonction à un dossier d’assurance par exemple. Lire la suite « Transformation digitale, collaborateurs et Lean management »

Initiez-vous au Lean en informatique avec la nouvelle Académie de l’Institut Lean France

Une Académie Lean et Informatique, qu’est-ce que c’est ?

equipe-indicateurs-respect-leanCréée par l’Institut Lean France et Operae Partners, l’Académie Lean et Informatique est un cursus composé de 12 journées de formation réparties sur un an. Lean oblige, la spécificité de ce cursus est que chaque journée de formation s’appuie sur une visite terrain.

En effet, chaque mois, les membres de l’Académie se réunissent pour une visite sur le terrain dans l’une des entreprises participantes, pour approfondir un thème grâce à une partie théorique et des exercices pratiques.

L’animateur de la formation est Edmond Nguyen, ancien DSI de Toyota Financial Services France et Directeur de projet chez Operae Partners.

 

A qui s’adresse l’Académie Lean et Informatique ?

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Le Jidoka

Le Jidoka

Moins connu que son jumeau le juste-à-temps, le jidoka est l’un des deux piliers fondamentaux du Toyota Production System.

La première idée fondamentale du Jidoka : « Construire la qualité dans le produit en détectant les anomalies dans le processus ». Le principe en est simple : il s’agit de ne jamais produire de pièces mauvaises et, de ce fait, mieux vaut arrêter la production plutôt que de produire des pièces insatisfaisantes. (extrait de « Jidoka, le deuxième pilier du Lean« . Working Paper n°2 de Michael Ballé, Projet Lean Entreprise)

Historiquement, le Jidoka a été inventé par Sakichi Toyota dans les années vingt et se traduisait par l’arrêt des métiers à tisser dès qu’un fil rompait. Il s’agissait d’éviter de découvrir au bout de plusieurs heures que la production de plusieurs centaines ou milliers de mètres de tissu était défectueuse et donc invendable. Ce système d’alerte a été généralisé et a permis de confier la surveillance de plusieurs machines à un seul opérateur. Lorsqu’un métier à tisser s’arrêtait, il émettait un signal d’alerte pour attirer l’attention et permettre ainsi immédiatement la prise en charge de la réparation et le redémarrage de la machine.

Le Lean management s’étant déployé dans des domaines industriels très variés, le Jidoka prend aujourd’hui de nouvelles formes. Le principe, lui, est resté le même : arrêter la production lorsqu’un défaut se produit.defauts Lire la suite « Le Jidoka »

Le Gemba : l’antithèse de la salle de réunion

Le Gemba : l’antithèse de la salle de réunion

En japonais, Gemba signifie « terrain », « lieu de l’action ». C’est là où sont les opérationnels qui font le vrai travail. C’est l’antithèse de la salle de réunion, et une invitation à en sortir.

Principe de base du Lean management, l’approche Gemba consiste à aller voir dans le concret, dans le détail. On parle aussi de Go & See. C’est aussi l’antithèse du reporting, on ne se contente pas de tableaux de chiffres ou de synthèses.

En informatique, le Gemba est aussi constitué des espaces virtuels. Aller voir le Gemba c’est aussi observer les informaticiens se mouvoir dans leurs outils de ticketing, dans leurs documents électroniques ou dans le code de leurs programmes.

L’esprit Gemba refuse les généralités, les impressions et les idées toutes faites. Le Gemba, c’est ce choc quand on redécouvre ce qu’il se passe vraiment dans le détail de l’activité des gens. C’est aussi cela qui va rendre féconde la résolution de problème, puisque l’on sort du monde des opinions et des croyances et que l’on se fonde sur des observations.

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Lectures conseillées : à découvrir dans la presse et sur le web

loupeL’avis des experts du Lean management à lire dans la presse et sur le web : une interview de Marie-Pia Ignace dans le magazine ICT Journal, un entretien avec Cecil Dijoux sur le Lean, l’agilité et le rôle du coach, et un article de Régis Medina sur la transformation digitale publié sur Planet-Lean.com.

« Le Lean réconcilie le son et l’image de l’informatique »

Extrait de l’entretien avec Marie-Pia Ignace publié par Rodolphe Koller, rédacteur en chef de ICT Journal : « En informatique, trop souvent on mesure l’activité et non ce qui est livré. De ce point de vue, le Lean réconcilie l’image et le son. L’image c’est : tout va bien, tous les tableaux sont verts ou oranges. Et le son, ce sont des métiers qui râlent et des utilisateurs mécontents….« .

Le dossier Lean IT est à lire dans l’édition de mars de ICT Journal, le magazine suisse des technologies de l’information pour l’entreprise. Téléchargez l’interview de Marie-Pia Ignace.

 

« Introduction au Lean Management »

Dans cet entretien publié sur le blog Collective.org de l’ESSEC, Cecil Dijoux explique – entre autres – le rôle des coaches Lean d’Operae Partners : « La mission consiste à faire le lien entre, la performance économique et la performance opérationnelle, et essayer de comprendre qui doit apprendre quoi pour réussir. L’approche a pour but de rendre les problèmes visibles pour que l’équipe les prenne en charge et trouve les solutions. »

 

Lean: Your Strategy for a Digital Transformation

« The goal of your digital transformation is not only to develop new technologies and innovative processes, but to turn your people into the kind of « smart creatives » who will lead your firm into the future. Lean will get you there. »

La suite de l’article de Régis Medina – en Anglais – est à découvrir sur Planet-Lean.com.