Une fois que l’on s’est mis d’accord sur la métrique, l’intérêt principal de l’exercice est de provoquer un échange en face à face entre chaque collaborateur et son manager, sur le sujet des compétences professionnelles individuelles.

Une bonne pratique consiste pour le manager à renseigner sa propre évaluation des compétences du collaborateur, puis de lui demander de faire l’exercice à partir d’une ligne blanche, puis d’en discuter ensemble. Cet échange amène surtout à une meilleure compréhension des besoins et des envies réelles de formation aux gestes de tous les jours, sur une base très concrète. Il se pratique idéalement sur le poste du collaborateur.

Cinquième volet de la série sur la matrice de compétences.

Cette pratique de Go and See permet également  une auto-évaluation par le collaborateur, éventuellement challengée par le manager (montre-moi ? comment tu sais que celle-ci est OK ?) , ce qui définit une amorce de plan de formation possible. Le deal implicite à l’évaluation est le suivant : de 0 à 2, je m’inscris pour une formation Dojo. De 3 à 4, je m’inscris pour rédiger un standard et former un collègue. Le plan de formation est ainsi coconstruit par le collaborateur et par son manager, de manière quasi impressionniste. Il vise à répondre à la fois aux souhaits d’évolution de compétences légitimes émis par le collaborateur et aux sujets tout aussi légitimes issus des besoins de l’entreprise. Il est toujours étonnant de constater à quel point les deux se rencontrent facilement, dès lors que l’on est centré sur la pièce à produire et sur le client.

La matrice permet ainsi d’éviter le travers si courant d’envoyer en formation des personnes qui n’en ont pas besoin, soit parce qu’elles savent mieux que le formateur, soit parce qu’elles n’ont pas de raison de maîtriser ce geste. Le fait de faire réaliser le support et la formation par un expert de l’équipe, garantit  au novice le caractère immédiatement opératoire de la formation et valorise un savoir-faire précieux de l’expert.

En corollaire, une matrice de compétence dont chacune des intersections Compétence / Personne serait totalement renseignée comme ci-dessous, serait en fait une aberration. Ce point précis est celui dont j’ai mis le plus longtemps à comprendre qu’il était la cause principale de l’enlisement des matrices de compétences dans les marais mouvants de l’analyse : pendant tout ce temps, on ne fait rien pour aider qui que ce soit.

Puisqu’elle présuppose que j’ai l’intention de former chacune de ces 19 personnes  à chacun des 35 gestes. J’ai donc au minimum 19*35 dojos de formation à réaliser, soit 665. En appliquant les trois itérations que préconise le TWI, on arrive à 1995. Alors, j’aurais fini avant ou après de partir en retraite ?

En fait, la matrice de compétence sert à ce stade à définir qui on n’a PAS besoin de former du tout à quel geste, elle doit donc être principalement constituée de trous ! En formation aussi, la surproduction est le pire des gaspillages.

Là ça va mieux, non ?

Cette réflexion cible le plan de formation sur ce qui est important et utile : les besoins de formation réels. La case vide indique l’absence de besoin de formation sur ce sujet pour cette personne, donc autant d’énergie économisée pour ce qui est nécessaire ailleurs.

A  suivre : De quoi disposé-je à ce jour pour former mes collaborateurs aux gestes opérationnels ?