Mieruka et takt time : comment le management visuel peut aider les personnes à livrer au rythme du client ?

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Rendre le rythme visible

Notre voyage d’études au Japon nous a donné l’occasion, lors de notre visite de l’usine Tsutsumi de Toyota, de voir concrètement le respect du takt time dans le travail de chaque opérateur. L’ensemble de l’organisation travaille pour que chaque opération soit au takt time afin d’atteindre un but commun qui est de livrer ce que veut le client et dans les volumes demandés, ni plus, ni moins. Ce takt time est ainsi décliné à chaque poste de manière à permettre à chaque opérateur de savoir s’il travaille au rythme du client.

Pour aider les opérateurs à voir s’ils tiennent le rythme du takt time et détecter immédiatement quand ils ne le tiennent pas, Toyota a intégré dans l’environnement de travail des opérateurs des moyens de visualiser les écarts entre rythme réel et takt time.

Il s’agit ici d’une pratique de management visuel (cf billets ici et ), dont le but est de rendre visible à chaque instant si l’activité de chacun est dans une situation normale ou anormale.

Le takt time à Tsutsumi

La visite de l’usine Tsutsumi commence par l’atelier soudure, qui comprend deux lignes de production, une en charge de quatre modèles de véhicule (Prius, Prius PHV, Premio, Allion), l’autre de deux modèles (Prius, Camry). A cette étape, très fortement automatisée, 1850 robots effectuent 98 % du travail. Un panneau au-dessus des deux lignes de soudure présente le nombre cible attendu à la sortie de celles-ci à l’instant donné et le nombre de véhicules réellement produits. Les informations données par notre guide nous ont permis de déterminer le takt time, selon la formule utilisée dans notre précédent article : l’usine produit 420 000 véhicules par an. À raison de 251 jours de production par an comportant deux rotations de 8h, cela nous un takt time de 34 sec, soit pour une ligne de production 1’08. Nous avons effectivement constaté que le nombre cible de voitures à produire augmentait d’une unité toutes les 1’08.

 

La visite continue par l’atelier d’assemblage, une activité comportant plus de travail manuel que le soudage. Le takt time est également rendu visible au niveau du poste de l’opérateur. Nous avons observé que les véhicules en cours de fabrication avancent sur un tapis roulant et que le poste de travail de l’opérateur le suit au même rythme grâce à un chariot à roulettes contenant toutes les pièces et outils nécessaires à cette étape d’assemblage. Un marquage au sol indique physiquement à quel endroit l’opérateur doit commencer son cycle de travail, et à quel endroit il doit le terminer. Lorsque le chariot arrive au marquage de fin de cycle de travail, il arrête de suivre le tapis roulant tandis que l’opérateur suit toujours ce dernier. En situation normale, à ce stade l’opérateur a fini son travail et relance le chariot vers le marquage de départ du prochain véhicule, sur lequel il commence à travailler. En revanche, si l’opérateur n’arrivait pas à tenir le temps de cycle par rapport au takt time, cela serait immédiatement visible puisqu’il terminerait son opération après le marquage au sol et il serait trop loin de son chariot ce qui n’est pas possible car l’outil qu’il tient en main y est relié par un câble. Il est alors physiquement obligé de tirer l’andon pour appeler un superviseur afin de l’aider à revenir dans une situation normale.

 

Les leçons à en tirer

Si la situation se reproduisait, on peut imaginer que cela déclencherait des actions de kaizen pour réduire la variabilité (mura) et/ou les gaspillages (muda) avec notamment la mise en place d’actions de formation adéquates (dojo, kata).

Le takt time est également rendu visible au niveau de l’ensemble de l’atelier sous forme de nombre cumulé de véhicules à produire depuis le début de la journée de production (la cible), ainsi que le nombre cumulé de véhicules réellement produits (le réalisé), afin de visualiser l’écart entre réalisé et cible. Cette pratique est souvent intégrée à tort dans le management visuel par les occidentaux, alors que le TPS considère le mieruka comme un contrôle visuel pour aider la personne à son poste de travail.

Rendre le takt time visible au niveau collectif permet de déclencher le kaizen (résolution de problèmes) et prendre des mesures correctives appropriées pour satisfaire la demande client.

Le takt time n’est pas spécifique aux usines, il peut se mettre en place dans n’importe quel type d’activité à condition d’avoir un peu d’imagination :

  • Un service comptable doit par exemple saisir un certain nombre d’écritures chaque mois. Le fait de ne pas travailler au rythme du client, donc au takt time, peut produire des problèmes de refacturation, de pilotage de la trésorerie …

Utiliser le management visuel visible au niveau de l’équipe au moyen d’un tableau de suivi de production journalier remplit les mêmes objectifs que dans une usine : déclencher la résolution de problèmes si l’on constate un écart par rapport à la cible du takt time.

Au niveau individuel, même si le travail est dématérialisé, le rythme demandé par le client peut être rendu visible au moyen de cases avec l’heure indiquée sur chacune, sur laquelle le comptable dépose les factures au fur et à mesure de leur saisie.

  • Bien sûr c’est également transposable à l’IT en ramenant à un temps imparti le nombre de fonctionnalités ou de user stories à livrer, le nombre d’incidents à corriger, le nombre de cas de test à exécuter … (voir notamment notre billet à propos du takt time et son illustration en développement logiciel)

 

Que se passe-t-il quand l’andon est tiré et que la chaîne de production s’arrête ? Est-ce que cela a un impact sur le tak time ? Nous le décrirons dans notre prochain article.

 

Emmanuelle Marion, Justine Slimane, Marc Legru, Philippe Fenot

 

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