Un des objectifs majeurs du Toyota Production System (à la source du Lean), une obsession même pourrait-on dire, est de satisfaire totalement le client. J’ai pu le constater lors d’une visite à l’usine Toyota de Tsutsumi, à Nagoya, où la citation ci-dessous est affichée comme étoile du nord :

« Based on the customer first principle, to achieve high quality, prompt delivery, low costs by eliminating waste in production to meet ever-changing customer’s demand »

Dans ce but, de multiples outils sont déployés afin d’améliorer la qualité, de réduire les délais et d’augmenter la productivité en respectant la charge de travail des personnes en s’appuyant sur les principes de l’amélioration continue. Tout ceci amène à augmenter la valeur ajoutée face aux gaspillages et, aussi, face aux activités auxiliaires. Et ce de façon très nettement visible, parfois même de façon spectaculaire.

Le Lean n’a pas pour objectif de faire de la réduction des coûts

Un corollaire en est que, rapidement, il faut moins de personnes pour réaliser la même production. Se pose alors la question suivante : que faire de ces personnes disponibles ? Il est une évidence fondamentale : le Lean n’a pas pour objectif de faire de la réduction des coûts. Au contraire, son but est d’augmenter la valeur ajoutée pour le client. Avec, en ligne de mire, l’augmentation de sa satisfaction, débouchant sur la fidélisation et la promotion de la marque, le tout entrainant une augmentation du chiffre d’affaire de l’entreprise. Bref, faire mieux et plus avec les personnes présentes et non faire comme avant avec moins de personnes. Bien sûr, les activités de kaizen vont absorber une partie de cette capacité libérée, mais une partie seulement.

Étudions un cas tiré de mon expérience récente. Nous sommes dans la DSI d’une grande entreprise française. Des retours d’expérience partagés montrent que la livraison des versions logicielles, tant en recette qu’en production, est un sujet difficile : ratés dans les livraisons, délais importants, etc… Un projet expérimental « DevOps » est donc lancé conjointement par les études informatiques (qui produisent les logiciels) et le service de production (qui détient la responsabilité sur les environnements de recette et de production). L’objectif en est de réduire les coûts et les délais des livraisons, tout en augmentant fortement la qualité et la fiabilité. Le projet se déroule, les différents obstacles techniques et humains sont levés et il se termine brillamment en définissant de nouveaux standards de livraison associés à des outils performants. Les livraisons pourront désormais s’effectuer par presse-bouton, à l’initiative des études informatiques. Magnifique réussite d’un projet transverse délicat.

Mais, dès lors qu’il s’est agi de généraliser le processus à l’ensemble des applicatifs de la DSI, les choses se sont compliquées. De multiples obstacles et complications sont apparus : projets qualifiés de non éligibles, du point de vue technologique ou en raison d’un périmètre applicatif incomplet par exemple, délais importants pour déployer les outils nécessaires dans les environnements ciblés, formations tardives des équipes concernées. Plus, des questions de principes, normalement traitées et faisant partie des premiers axiomes du projet, ont réapparu. Comme le fait que c’est le service production qui a la responsabilité des environnements de recette et de production et, qu’en conséquence, il n’est pas envisageable que les études informatiques, même via une fonction presse-bouton, réalisent des livraisons dans ces environnements…

S’interroger sur les racines du problème au lieu de chercher un bouc émissaire

Bien sûr, on pourrait simplement se retourner vers le projet, et blâmer une gestion du changement peut être insuffisante. Mais à quoi bon chercher un bouc émissaire au lieu de s’interroger sur les vraies origines du problème ? Car, à y regarder de plus près, ces réactions sont la conséquence logique, mais indirecte, de la réussite du projet.

Quelle ont été les conséquences inattendues de ce projet, au-delà de ses objectifs initiaux ? Supprimer nombre d’étapes intermédiaires inutiles (au moins du point de vue du client) et donc libérer beaucoup de personnes de tâches administratives et opérationnelles relevant traditionnellement du service Production. Mais, hélas, ces aspects n’ont pas été identifiés et intégrés, ce qui n’a pas permis une réaffectation fluide des personnes vers d’autres tâches au fil de la généralisation du nouveau processus. Et c’est finalement au pied du mur que managers et collaborateurs se sont rendus compte des changements profonds pour leurs activités, ce qui a généré une très forte, mais compréhensible, résistance au changement.

En quoi le Lean peut-il nous aider sur ce sujet ?

La première source à interroger est bien sûr Toyota, et notamment ce qu’en écrit Jeffrey Liker dans « Le modèle Toyota ». Celui-ci nous apprend que Toyota a pour principe de ne jamais licencier, ni même rétrograder, les employés en surnombre suite à des gains de productivité dans les équipes. Toyota recherche toujours d’autres tâches à valeur ajoutée pour les personnes concernées. La raison invoquée est qu’il serait extrêmement difficile de faire coopérer les employés aux efforts du kaizen si la conséquence devait en être leur licenciement.

Un autre élément de réponse se trouve dans la façon dont Toyota gère sa croissance. Ce sont les meilleurs collaborateurs qui sont retirés des usines existantes pour aller créer les nouvelles, concevoir de nouveaux produits ou acquérir de nouvelles compétences lorsque le besoin s’en fait sentir. Toyota ne grandit pas sur la base d’une croissance externe, mais étend son périmètre de l’intérieur en s’appuyant sur l’amélioration continue pour affecter des personnes à la création de nouvelle valeur ajoutée.

On le voit, Toyota transforme en formidable opportunité de croissance ce qui a fait peur à la DSI de mon exemple. Pour Toyota, la solution est d’intégrer tous les aspects de l’amélioration continue dans toutes les strates de l’entreprise, jusqu’au plus haut niveau. Afin que, au-delà des gains en qualité, en coûts et en délais, l’amélioration des personnes (le kaizen) et des processus (le kairo) permette de pérenniser l’entreprise en augmentant sa capacité à croitre et à s’adapter aux besoins clients. De l’intérieur, en s’appuyant sur des personnes rompues à ses techniques, à ses principes et à sa philosophie.

On citera l’exemple d’un éditeur de logiciel qui, grâce aux gains d’un déploiement du Lean dans ses équipes support, a pu réaffecter des collaborateurs disponibles vers des projets de développement avec ses clients. Le Lean, grâce au kaizen, a permis l’amélioration de la qualité et l’élimination des gaspillages. Ce qui à son tour a permis de réduire la charge globale dans l’équipe support, donc le nombre de personnes nécessaires, et qui a débouché sur les réaffectations vers d’autres tâches à valeur ajoutée. Car la stratégie de cet éditeur n’est pas de réduire les coûts, mais de se développer en satisfaisant pleinement ses clients.

Les vertus de l’amélioration continue

Pour conclure, le Lean propose une chose finalement assez simple à concevoir : l’alignement de l’ensemble de l’entreprise sur des objectifs de pérennisation et de croissance, s’appuyant sur une stratégie profondément intégrée par tous : l’amélioration continue et ses effets vertueux d’entrainement dans la création de valeur ajoutée. Simple à concevoir mais parfois difficile à obtenir dans un contexte où la performance individuelle et la réussite, décomptés au nombre de collaborateurs dans son service, restent les étalons de mesure fréquents.

Encore et toujours, ainsi que l’expriment Freddy et Michael Ballé dans le « Gold Mine », le succès du Lean repose plus sur les hommes que sur la technique. C’est cette capacité à adopter l’état d’esprit kaizen, jusqu’au plus haut niveau, qui va déterminer l’échec ou la réussite de vos projets. Grâce, notamment, à cette stratégie de réinvestissement de la capacité à créer de la valeur ajoutée.

Et vous, avez-vous intégré cette dimension dans votre stratégie ? Comment faites-vous pour identifier de nouvelles façons d’augmenter la valeur ajoutée pour vos clients ?