Cette réflexion a comme point de départ le témoignage de deux équipes d’informaticiens.

Le contexte

Ces deux équipes de support technique ont en charge deux volets d’un même domaine d’applications, les collaborateurs travaillent côte à côte et partagent diverses pratiques de lean management dont le point quotidien de 20 minutes. Il comporte quatre volets :

Le client : a-t-on des réclamations ? A-t-on fait des voix du client ? Et que nous apprennent-elles sur notre prestation ?

Le flux tiré : que s’est-il passé hier par rapport aux prévisions ? Y a-t-il des pièces dans le bac rouge ? Faut-il ouvrir des PDCA ? Comment va-t-on s’organiser aujourd’hui ?

La performance : l’équipe regarde ses indicateurs et fait le lien avec les pdca en cours. L’un des indicateurs s’appelle “qualité de vie au travail” (QVT) et est détaillé dans le paragraphe suivant.

Le PDCA : faut-il en ouvrir un nouveau, compte-tenu de tout ce qui s’est dit ? Y en a-t-il un de terminé et peut-on le partager ?

L’indicateur “Qualité de vie au travail” (QVT)

Il est exceptionnel de le voir inscrit sur le mur de la performance des équipes lean. Dans le monde industriel, on suit avec énormément d’attention les “accidents du travail”, ce qui est légitime mais différent. D’une façon générale le sujet fait partie des ambitions du lean management sans que personne sache vraiment comment s’y atteler.

D’ailleurs les deux équipes ont longtemps tourné autour du sujet jusqu’à ce que l’un des deux responsables propose la méthode suivante :

1. Le plus simple est de poser la question simplement : “quelle note de 1 à 10 donnez-vous à votre qualité de vie au travail ?”
2. Pour trouver des pistes d’amélioration, le plus simple aussi est de demander : “y a-t-il un sujet qui vous a empêché de donner 10 ?”

Le questionnaire est mis en place de façon anonyme et les réponses sont collectées toutes les deux semaines. Les verbatims sont ensuite affichés sur un tableau et quand une action d’amélioration démarre, son porteur la descend dans un deuxième tableau :

Et cela fonctionne bien ! Sur les 11 post it affichés lors de ma visite, 5 étaient terminés, 2 en cours et 4 ouverts. La note avait d’ailleurs bien augmenté, passant de 6,5/10 à 8/10.

Quelques exemples de sujet :

• Le froid dans l’open space
• Le bruit des machines à café installées sur les armoires basses (et les mouches)
• La gestion du back up compliquée à trouver
• La façon dont les appels arrivent et sont répartis
• Etc…

Et le management dans tout cela

Accompagner

Tout d’abord, c’est le management qui a proposé aux équipes de se lancer dans le lean et qui leur a ensuite donné accès à un coach. Donc il est évident qu’il a joué son rôle de facilitateur.

Au-delà des moyens, il a aussi pris le temps de donner du sens au métier des équipes, de faire des visites de terrain, de challenger, etc… Il peut légitiment être fier de son rôle de moteur dans l’amélioration de l’indicateur de Qualité de Vie au Travail, ainsi que ceux de la satisfaction des clients, des délais de traitement et même de volume des incidents et des demandes de support.

Décourager

Mais être un bon manageur lean, ça n’a rien d’évident. Donner les moyens, encourager, soutenir, c’est bien. Changer soi-même, c’est plus compliqué. C’est ainsi qu’une nouvelle organisation, décidée en “haut”, a été mise en place ; les deux équipes ont fusionné mais sans prendre le temps d’emporter / retravailler l’organisation lean mise en place. Le management visuel n’a d’ailleurs pas trouvé son nouveau style et le point quotidien a du mal à retrouver son rythme.

Bref, la dernière mesure de “QVT”est tombée à 5,5.

Travailler la constance

La chute s’explique non par une supposée “résistance au changement”, argument trop facile et qui est en complet décalage avec l’agilité dont font preuve les collaborateurs au fil des années pour s’adapter en continu à de nouveaux process / organisations / métiers.

Il s’agit d’une dichotomie bien plus importante :

• Pour l’équipe, le Lean management est une nouvelle façon de travailler au quotidien, dont elle tire des bénéfices pour elle et ses clients ;
• Pour le management, dans le cas cité plus haut, le Lean management est un projet que l’on lance, suit et clôt. Avant de passer à autre chose.

Or un manageur n’est pas un chef de projet. Le manageur travaille sur la constance : délivrer tous les jours un bon produit/ un bon service, avec les équipes qu’on lui confie et les process dont il dispose et améliorer en continu la performance du périmètre dont il a la responsabilité. Le Lean management lui propose de nouvelles pratiques qui s’avèrent efficaces pendant la phase de mise en œuvre du Lean dans les équipes et … ensuite.

C’est en ce sens que la qualité de vie au travail est un choix du manageur : est-ce une cible pendant une phase de transition ou un engagement de moyen et long terme ?