Mes premiers pas… en Lean Engineering

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L’an dernier j’ai eu la chance de suivre l’Académie Lean Engineering de l’Institut Lean France animée par Cécile Roche (Directrice du Lean et de l’Agile pour le groupe Thales). Ce cursus d’une année, à raison d’une séance par mois, permet d’appréhender les pratiques du Lean dans le domaine de la conception et le développement de nouveaux produits.

Chaque journée de cette académie est organisée autour d’une partie théorique et d’une visite en entreprise durant laquelle l’entreprise qui reçoit partage son expérience et ses pratiques en matière de Lean.

Nouvelle chance, en fin d’année dernière, j’ai l’opportunité d’expérimenter ce que j’ai appris durant cette formation en intervenant dans une entreprise du secteur financier qui souhaitait revoir l’ensemble du reporting qu’elle envoyait à ses clients. Ce reporting est constitué d’un ensemble de documents standards présentant les performances et la ventilation de ses fonds selon différents axes d’analyses : secteurs d’activités, nature ou localisation des entreprises, etc…

J’ai donc pu mettre en pratique certains outils Lean !

La voix du client

Nous avons commencé par réaliser une VOC (Voice Of Customers, ou voix du client). Cela consiste à interroger ses clients afin de dégager des pistes d’amélioration. Nous avons pour cela envoyé un questionnaire et reçu plus de 900 réponses… preuve que le sujet les intéresse.

L’analyse de ces retours nous a permis d’identifier cinq caractéristiques prioritaires définissant un bon reporting et d’avoir l’appréciation de nos clients selon ces caractéristiques :

  • La richesse des informations chiffrées
  • Le contenu des commentaires (le fond du commentaire)
  • La terminologie utilisée dans les commentaires, parfois jugée trop technique (la forme du commentaire)
  • La disponibilité du reporting selon différents formats : brochure ou numérique
  • Le délai de mise à disposition de ces reportings. Certains de nos clients jugeaient que les reportings arrivaient trop tardivement, mais sans nous indiquer ce que serait le bon délai.

L’exercice nous a permis de voir la limite d’une VOC réalisée sous la forme d’un questionnaire : elle ne permet pas de poser des questions complémentaires. Il aurait fallu pouvoir appeler certains clients afin de leur poser plus de questions, notamment sur le délai attendu. Hélas, cela n’a pas été possible.

Cette VOC a également mis à mal quelques fausses croyances que nous avions sur les attentes de nos clients. Ainsi nous avons été surpris d’apprendre que nombre d’entre eux étaient encore très attachés à des reportings sous format papier, alors que nous pensions qu’une majorité préférait le format numérique.

Les key values attributes et le tear down

En Lean dans l’ingénierie les caractéristiques clés qui permettent de définir les principales attentes des clients sont appelées des key values attributes (attributs de valeurs clés). La seconde étape de notre projet, a donc consisté à comparer nos reporting à ceux de nos concurrents selon ces cinq attributs de valeurs clés. Le résultat de ce comparatif a été restitué sur un diagramme radar. Chaque axe du radar représente l’un des cinq attributs avec le niveau de maturité des différents concurrents sur cet attribut.

Nous avons ainsi réussi à rendre visibles et mesurables les écarts entre les attentes des clients et notre niveau de réponse, ainsi que les écarts entre nous et nos concurrents (que nous soyons meilleurs ou moins bons qu’eux). La technique qui consiste ainsi à démonter le produit de la concurrence, à analyser comment il est fait et à en apprendre ce qui est possible de découvrir est appelée le tear-down.

Dans un premier temps nous avons choisi de nous améliorer en priorité sur deux des cinq axes. Quelques heures d’atelier kaizen avec les équipes opérationnelles nous ont permis d’identifier une quinzaine d’actions d’amélioration à mettre en œuvre.

Le nemawashi

Mais avant de les mettre en œuvre, il nous fallait l’accord de notre comité de pilotage. Aussi pour mettre toutes les chances de notre côté, nous avons utilisé une autre pratique Lean : le nemawashi.

Le nemawashi permet de préparer en douceur un changement majeur. Cela consiste à rencontrer les personnes concernées avant le comité afin de leur présenter le projet en tête à tête et de lever avec elles tout risque de blocage. Ceci dans le but d’obtenir leur adhésion et leur soutien. A l’origine, le terme de nemawashi désigne une manière de préparer des arbres adultes à la transplantation en coupant les racines en cercles de plus en plus rapprochés longtemps avant le déplacement. Nous avons ainsi pu aligner l’ensemble des membres du comité de pilotage sur nos choix d’évolution.

Maintenant que les objectifs d’amélioration, le plan d’actions pour les mettre en œuvre et le budget pour les réaliser ont été validés, nous allons pouvoir nous lancer dans la mise en œuvre de ces solutions.

Ainsi grâce à ces outils que sont la VOC, les key values attributes et le tear down, nous avons appris à mieux comprendre les attentes de nos clients, à mieux les partager au sein de l’équipe projets et à nous accorder tous ensemble sur des objectifs d’amélioration et un plan d’action.

 

Et vous comment faites-vous pour connaître les attentes de vos clients et choisir les améliorations que vous allez apporter à vos produits ?

 

 

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