Je suis directeur des opérations. En quoi le Lean pourrait m’aider ?

Je suis directeur des opérations. En quoi le Lean pourrait m’aider ?

Roméo*. La quarantaine. Un beau sourire (sous le masque) mais beaucoup de cernes. Roméo est directeur des opérations dans cette mutuelle. Il a plus d’une centaine de gestionnaires sous sa responsabilité. Un gros budget, et des milliers d’adhérents à gérer.

Oui mais voilà… Roméo est entre le marteau et l’enclume : ses adhérents se plaignent des délais de traitement des dossiers, ça remonte aux actionnaires, et ses chefs lui demandent de plus en plus de reportings.

Et en même temps, ses équipes sont épuisées « ils courent partout ». Pourtant, quand il lit les reportings, les KPIs ne sont pas si mauvais. Roméo fait appel à un coach Lean pour voir ce que ça peut lui apporter.

Alors en quoi le Lean aide Roméo, ses équipes, et surtout ses clients adhérents ?

1. Réconcilier le son et l’image : parce que les KPI semblent corrects, mais les clients sont mécontents

Le diagnostic Lean explique de quoi les clients se plaignent et d’où cela vient dans les processus actuels. Grâce au gemba, le coach mesure la qualité et les délais vus du point de vue des clients. Et la « pastéquité » de l’indicateur se révèle : de l’extérieur, on avait tous les indicateurs au vert, mais en réalité, la peau verte de la pastèque cache des KPIs dans le rouge.  Roméo réconcilie ainsi le son (le cri des clients mécontents) et l’image (les reportings au rouge). Et il voit qu’il est possible de s’améliorer, que ce que son équipe subit (obstacles, incidents, processus mal ficelé, etc.) n’est pas une fatalité.

2. Aligner l’équipe sur ce qu’on doit réussir :

Si deux points définissent une droite, c’est plus difficile quand il s’agit d’en aligner 3 : la demande client, la stratégie de l’entreprise et les activités de l’équipe ne répondent pas toujours, sur le terrain, aux mêmes objectifs (lecture conseillée ici).

3. Libérer du temps de l’équipe : l’y autoriser et trouver les gaspillages

Une fois que le sponsor voit les leviers d’amélioration (1), et que chacun sait ce qu’il doit réussir (2), encore faut-il trouver du temps à l’équipe qui est déjà débordée (à lire ici par exemple).

Le coach lean (qui n’est pas là pour surveiller l’équipe, on le rappelle ici) donne alors à l’équipe les clés pour trouver ses gaspillages : quelles sont aujourd’hui les activités que le système leur impose mais qui n’apporte pas de valeur ajoutée au client et qui donc, gâche du temps ? Comment peut-on les éliminer ? Les lunettes lean qui permettent de trouver les 7 gaspillages (cf ce billet sur les gaspillages) aident les équipes à voir la lumière pour éliminer leurs premiers irritants et retrouver du temps.

4. Utiliser une partie de ce temps pour les clients, l’autre pour s’améliorer 

Ce temps libéré est utilisé pour délivrer plus de projets (la théorie de la Reine des Neiges décrite ici) mais aussi pour faire du Kaizen, de l’amélioration continue.

En effet, chaque jour, l’équipe va analyser chaque incident, chaque réclamation, chaque dossier livré en retard ; en trouver la cause et tester une solution pérenne pour l’éliminer. Cela demande de la rigueur, de la méthode (cf PDCA), mais surtout ça rassure. L’équipe trouve elle-même les moyens pour éliminer ses points de blocages qui l’empêchent de satisfaire les clients (relire les articles Tuez les stocks avec le Lean management).

Et quand le coach part, tout s’écroule ?

Non car le lean management favorise l’apprentissage.

Grâce aux pratiques mises en place avec le coach, le team leader aura appris à identifier les problèmes, les équipes à reconnaitre leurs gaspillages, et chacun à mettre en place des résolutions de problèmes. Mais surtout, chacune de ces résolutions de problèmes aura permis de mieux comprendre ses clients, de mieux comprendre ses processus et de les améliorer, et de mieux comprendre ce qu’on doit réussir, et d’y arriver.

Chaque discussion autour d’une résolution de problème aura permis un échange sur un sujet technique, opérationnel, métier. Et un approfondissement de celui-ci. Tous les jours.

Depuis, Roméo n’a plus de pastèque mais des KPIs qu’il voit s’améliorer chaque mois. Il sait que ses clients sont entendus par les équipes et que les réclamations sont en diminution. Et il voit ses équipes plus sereines.

Alors quand le coach part, il est triste d’avoir quitté une équipe super, mais il sait que l’équipe saura continuer sans lui. Et chaque année, en recevant les vœux de Roméo et de ses équipes, il en aura confirmation.

Alors bonne année Lean et meilleurs vœux à tous les directeurs des opérations !

*Sans spoiler, je pourrai vous raconter le même type d’histoire, et surtout la même fin heureuse à propos de Juliette, COO dans une start-up sur la partie tech.

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