1. Trop d’info tue l’info, il faut simplifier :
   Non. Ce n’est pas l’excès mais la rétention d’information qui tue la collaboration, en particulier la rétention involontaire basée sur l’illusion “ce que je sais les autres le savent aussi, il est donc inutile d’en parler”. Et si la réalité est complexe, il est contre-productif de chercher à en simplifier la représentation à outrance. Comprendre ensemble, voir ensemble, agir ensemble.
2. Pour produire deux fois plus, il faut évidemment deux fois plus de monde.
   Non. Pour produire deux fois plus Il suffit de trouver et d’éliminer à peine 10 % des gaspillages inhérents au fonctionnement aberrant actuel. Démontré des centaines, des milliers, des millions de fois par les millions de personnes qui ont essayé à travers le monde, depuis des dizaines d’années que le lean existe. Mais toujours aussi in-croyable.
3. Sur un grand projet, on finit toujours par être obligé de sacrifier soit la qualité, soit les délais, soit les coûts.
   Non. Sacrifier la qualité amène immanquablement à sacrifier les délais, donc les coûts. Trois pour le prix d’un seul !  L’illusion du quick and dirty aboutit immanquablement dans les faits à disgusting and so late.
4. Mieux vaut commencer par le plus compliqué, comme cela tout le reste sera beaucoup plus facile ensuite.
   Non. Il ne viendrait à l’idée de personne de commencer la découverte des mathématiques par le plus compliqué, comme les équations de Shroedinger, de Maxwell, ou de Black et Sholtes, au motif que le théorème de Thales serait plus facile à comprendre ensuite, même si c’est vrai. Et pourtant on continue.
5. Éviter de rédiger une documentation de toute manière toujours obsolète, c’est éviter un gaspillage.
   Non. Se passer de documentation, en particulier en exploitation, est bien évidemment le meilleur moyen de créer des montagnes d’erreurs à corriger sans la moindre boussole : pour éviter la traversée du Jura une fois, on devra escalader le Mont Blanc chaque jour. Excellent choix, puisque ce sont deux équipes différentes.
6. La vérité est dans le code et nulle part ailleurs.
   Non. La seule vérité dans le code, c’est qu’il mériterait un bon refactoring qu’on ne trouve jamais le temps de réaliser. Cf point 14.
7. C’est toujours le plombier précédent qui a fait du sale boulot.
   Oui. Plombier ou dev, PO ou chef de projet, manager ou DSI, il a toujours soigneusement appliqué les 15 autres préceptes en étant convaincu de faire bien.
8. Les erreurs, en particulier humaines, sont inévitables.
   Non. Presque toutes les erreurs humaines ont une cause racine évitable. Il faut juste chercher un peu plus loin que la simple réponse au premier pourquoi ?
9. Les incidents de production sont chaque fois différents.
   Non. Si les manifestations d’un incident en production sont très souvent différentes, leurs causes racines tournent toutes autour des mêmes familles de banalités crasses : absence de monitoring, de tests, de maintenance préventive, de gestion de l’obsolescence, de séparation homme-machine, de formation, de formalisation de la connaissance ou de standard. Qui se résument à une seule : absence de budget, donc de volonté, de ne rien céder sur la qualité. Point.
10. Zéro défaut, c’est juste impossible.
    Non. Dans l’industrie on compte les défauts en ppm (partie par million), quand dans l’industrie logicielle on les compte en ppc (partie par centième, ou encore pourcentage) soit 1 000 000 / 100
    = une tolérance à l’erreur 10 000 fois plus élevée. Impossible, vraiment le zéro défaut ?
11. Avec une bonne réorganisation, on résout beaucoup de problèmes.
    Non. On n’aura rien amélioré du tout avec une reorg : ni le processus, ni la manière de l’opérer, ni les connaissances des collaborateurs, ni les pratiques managériales, sauf par grand hasard. On aura juste dégradé les réseaux et collaborations informelles existantes et repoussé l’acceptation du problème à la troisième enveloppe.
12. Le plus important, c’est d’éviter que les gens ne perdent du temps à se tourner les pouces sans rien produire.
    Non. Le plus important, c’est d’éviter que le flux de production ne soit interrompu, ce qui n’a rien à voir avec une soi-disant “optimisation” de l’activité des personnes.
13. Si on pouvait recruter plus d’experts bien formés, ça irait beaucoup mieux.
    Non. Il n’y a aucun expert disponible dehors ; les seuls experts du sujet sont ceux qui triment chez nous sans répit depuis trois ans sur le sujet. Donc le problème est ailleurs. Peut-être dans le temps riquiqui que nous consacrons à former efficacement ceux de nos collaborateurs moins experts, sans parler des prestataires ?
14. Charger les gens à 110 % c’est les rendre plus efficients.
    Non. Charger au maximum les équipes, c’est les empêcher délibérément de prendre le recul, i.e. le temps nécessaire pour résoudre définitivement certains de leurs irritants. La plus grande, et la plus classique des erreurs managériales, sans doute possible.
15. Le plus important dans une réunion c’est de la finir à l’heure pour ne pas démarrer en retard la suivante.
    Non. Dans une réunion l’important c’est de faire participer les bonnes personnes sans en oublier ni en manquer.
16. Le client ne sait jamais ce qu’il veut, rien ne sert de perdre trop de temps avec lui ; mieux vaut un PO ou une AMOA qui parle en son nom.
    Non. Le client sait très bien ce qu’il veut. C’est nous qui ne nous intéressons pas vraiment à ses usages, au motif fréquent que ce serait vraiment trop “chronophage”.
17. Il vaut mieux ne pas participer à une réunion d’une heure trente si c’est pour ne s’exprimer que 5 minutes, on aura évité de perdre 1h25 de son temps.
    Non. Il vaut mieux disposer au plus tôt des informations qui nous auraient évité une erreur de conception d’architecture remettant en cause toute la réalisation du projet de 18 mois à dix jours du « go live ».

Une pensée émue pour tous ces grands projets Louvois, Scribe, Sirhen, ONP, LUMM, dégommés dans les rapports de la Cour des Comptes : hommage aux grands projets tombés au champ de déshonneur de l’IT, embourbés dans ces 17 biais cognitifs si bien partagés.

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