Passer d’un camion quotidien presque vide au train routier avec le Lean

Passer d’un camion quotidien presque vide au train routier avec le Lean

En Lean Management nous aimons bien utiliser l’image du camion pour représenter les produits ou service délivrés par l’équipe chaque jour, que ce soit un dossier, une demande de service, une User Story… Le but est de remplir le camion pour le faire partir quotidiennement. Il matérialise la commande des clients, le rythme, la cadence, le takt time de la production.

L’équipe support d’une direction informatique qui a lancé une démarche Lean est passée d’un camion partant chaque jour quasi vide à un train routier australien (pour faire la comparaison) dix mois après la fin du coaching ! Entendons-nous bien «quasi vide» ne veut pas dire que l’équipe se tournait les pouces ; bien au contraire, elle essayait de s’en sortir dans ce contexte difficile ; elle n’avait pas les bons outils pour le faire.

Mais qu’a-t-elle de spécial, cette équipe ? Est-elle vraiment différente des autres équipes support pour réaliser de telles performances (détails dans l’article) ? Quelques éléments de réponse.

Contexte

Des clients mécontents pour un service peu efficace. Un Net Promoter Score bien en dessous de 0 (détracteur) et très peu de promoteurs. Le management s’en doutait un peu, mais pas à ce point.

Du stock et encore du stock de tickets en souffrance. Des délais de traitement longs, très longs, voire «des années-lumière» pour les clients. Des tickets fermés alors que les problèmes existent encore, d’où des clients énervés car devant solliciter de nouveau le support ; comme s’ils n’avaient que ça à faire de leurs journées !

Pour autant, l’équipe n’a pas été blâmée par le management et le but de l’accompagnement est de l’aider à s’améliorer durablement.

Prise de conscience et premières améliorations

La première partie de l’accompagnement permet à l’équipe de prendre conscience de ses difficultés en se focalisant d’abord sur les attentes de ses clients qui souhaitent que leurs problèmes soient traités rapidement (dans la semaine, au maximum).

Le premier management visuel est mis en place et révèle l’état du stock, le nombre de tickets en entrée et ceux clos quotidiennement. En calculant le nombre de tickets quotidien à résoudre (OUT) en tenant compte du nombre de tickets entrants (IN) et d’un objectif atteignable de réduction du stock, l’équipe détermine la taille (nombre de tickets) du camion devant être rempli chaque jour.

L’objectif du camion plein n’est pas atteint les premiers jours. Le manager protège son équipe et ne sanctionne personne. Il est là pour faire réussir quotidiennement l’équipe et les problèmes qu’elle rencontre sont autant d’opportunités pour l’aider. L’absence de réussite les premiers jours fait émerger les problèmes, les rend visibles pour les traiter. C’est ainsi qu’apparaissent des problèmes de délais (des tickets qui n’avancent pas dans le flux) et des problèmes de qualité (rendus visibles par les bacs rouges).

L’équipe commence ses résolutions / améliorations sur la qualité et découvre avec l’utilisation du Pareto qu’il y a déjà 3 pistes pour réduire les délais : tickets qui «traînent» dans l’outil avant d’arriver à l’équipe ; tickets escaladés sans information en retour ; tickets complexes pour lesquels seules quelques personnes de l’équipe ont la compétence.

Précisons que l’équipe n’avait pas les compétences pour réduire le flux entrant de tickets en résolvant (résoudre = supprimer définitivement) les problèmes à la source, car les outils pour lesquels les clients ouvrent des tickets support sont réalisés par d’autres équipes.

La taille du camion augmente

Le team leader, soutenu par son management, rappelle le sens du travail de l’équipe en lien avec l’étoile du Nord de l’entreprise. Il responsabilise chacune des personnes, facilite le fonctionnement de l’équipe en traitant les irritants, l’entraîne constamment sur la résolution des problèmes et la challenge pour aller plus loin. Petit pas par petit pas, problème après problème, résolution après résolution, lentement mais sûrement le stock baisse.

Le nombre de tickets traités par jour augmente régulièrement, même s’il y a encore des variations. Cela a une conséquence directe sur les délais de traitement, qui se réduisent, et sur la satisfaction des clients, qui augmente ! Après 2 mois, le camion part chaque jour avec le nombre de tickets prévus ; la variabilité est donc réduite. Pour autant, il reste encore du stock ; bien moins qu’avant, mais il en reste encore. L’équipe décide donc de prendre un nouveau challenge et augmente d’elle-même le nombre de tickets (elle ajoute une remorque au camion) à sortir chaque jour.

Ce nouveau challenge, soutenu par le responsable d’équipe et le management met en exergue de nouveaux problèmes de fonctionnement dans son processus de traitement. L’équipe les traite les uns après les autres et atteint une nouvelle performance. Standards, résolutions de problème de délai et de qualité, Dojo… les techniques utilisées se multiplient et les pratiques s’affinent.

La performance s’envole

Dix mois après la fin de l’accompagnement, les résultats obtenus par l’équipe sont impressionnants ; et ce n’est certainement pas fini, car aujourd’hui elle est totalement auto-organisée et fonctionne – tout en s’améliorant – alors que le responsable d’équipe est moins présent ! En effet, ces changements lui ont libéré du temps qu’il peut investir sur d’autres sujets.

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Évolution du stock de tickets à traiter

Comme l’indique le graphique ci-dessus, le stock était remonté à 169 au 1er avril suite à une série conséquente d’incidents. Tout en traitant ce stock, l’équipe a continué de s’améliorer. Au 1er juillet, le stock était à 27. À l’heure où nous écrivons ces lignes cela fait 53 jours consécutifs que l’objectif du stock est atteint, et même plus car depuis 18 jours le stock est inférieur à 30 tickets (le record étant à 7).

Il est important de noter que le nombre de tickets entrants (IN) en avril 2018 était de 40 tickets / jour et qu’il était en juin 2019 de 47 tickets. En effet, l’équipe a pris en charge le support d’un nouveau périmètre. Cela veut dire qu’elle a absorbé cette hausse quotidienne tout en continuant de réduire son stock.

Qui dit réduction du stock, dit amélioration des délais de traitement, comme le présente le graphique ci-dessous.

Graph-délais
Respect des délais de traitement des tickets (en %)

Et bien évidemment, quand l’équipe interroge ses clients (au moins 1 fois par jour), les résultats du NPS progressent de la même manière :

Capture d’écran 2019-07-23 à 12.37.34
Évolution du NPS (mesure de la satisfaction des clients)

Conclusion

En Lean, nous avons l’habitude de dire que

Job = Work + Kaizen

C’est précisément cela que le management, le team leader et les membres de l’équipe ont bien assimilé. Le peu de temps libéré au début de la démarche est immédiatement investi en temps d’amélioration (Kaizen). Pour le dire autrement, cette équipe a arrêté de subir son travail et a pris en main son destin. Terminées (ou presque) les complaintes individuelles ou collectives envers le management de l’entreprise. Si quelque chose ne fonctionne pas au sein de l’équipe, ses membres se posent les questions pour résoudre ou font appel à leur manageur si elle n’a pas les moyens de le faire.

Comme vous pouvez le constater, la différence fondamentale entre cette équipe support et d’autres, c’est qu’elle a compris que s’améliorer par des petits pas mais régulièrement était bénéfique pour elle et pour l’entreprise. Les personnes de cette équipe ne travaillent pas plus que les autres, l’amélioration se fait pendant les heures de travail. Et elle a surtout le soutien de son management.

Mais pourquoi certaines équipes «retombent» après s’être améliorées ? Les causes sont multiples, mais citons en quelques unes :

  • Parce que des entreprises voient le gain immédiat et retirent des personnes des équipes qui commencent à s’améliorer. Ces dernières n’ont pas le temps d’atteindre leur vitesse de Kaizen suffisante pour continuer ; les équipes reviennent à leur situation initiale, voire pire.
  • Parce que le management, n’étant pas aligné sur les nouveaux fonctionnements (lire l’article sur le Manager Lean) des équipes, ne les soutient pas et tue, in fine, toute initiative d’amélioration.
  • Parce que les entreprises ne font pas du Lean LEUR stratégie (lire La stratégie Lean de Michael Ballé, Dan Jones, Jacques Chaize et Orest Fium).

J’en entends déjà, parmi vous, dire que ce n’est pas le bon moment, que votre équipe est différente des autres, que ça ne fonctionnera pas chez vous, que… Bref, arrêtez de trouver des excuses et lancez-vous en vous faisant accompagner. Le Lean, c’est loin d’être facile, mais c’est un voyage sans fin dans l’amélioration continue (qui n’est ni une destination ni une finalité).

 

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