L’amélioration continue, l’un des éléments fondateurs du Lean, est un levier aujourd’hui incontournable de la performance de l’entreprise. Dans toute entreprise, de la TPE locale à un géant mondial tel que Toyota – qui a d’ailleurs inventé ce que l’on appelle aujourd’hui le Lean management – cette amélioration se concrétise par la résolution d’une multitude de problèmes. Le Lean propose à cette fin une méthode scientifique et structurée pour identifier et résoudre ces problèmes : le PDCA (Plan-Do-Check-Act) Lire la suite « De l’importance de bien choisir ses problèmes …! »
Participez à la masterclass « Le Manager Lean » le 5 juillet à Paris
Quel est le rôle du manager dans une démarche Lean ? Quelles compétences un manager doit-il développer dans le cadre d’une transformation Lean ? Comment l’embarquer dans la démarche ?
Votre entreprise s’engage dans une démarche Lean ? Ne ratez pas la masterclass de l’Institut Lean France, animée par Marie-Pia Ignace le 5 juillet prochain à Paris. Lire la suite « Participez à la masterclass « Le Manager Lean » le 5 juillet à Paris »
Réduire le nombre d’anomalies en ramenant la qualité au cœur du processus de développement – partie 2
Le deuxième principe pour améliorer la qualité des développements informatiques, c’est le bac rouge.
Dans les chaînes de fabrication « Lean » le bac rouge est une caisse de couleur « rouge » dans laquelle l’opérateur va disposer les pièces qu’il aura extraites de la chaîne de fabrication et pour lesquelles il aura un doute. Ces bacs sont ensuite analysés conjointement entre équipe de production et équipe de conception. Ils constituent ainsi un véritable point d’interface entre ces deux équipes. Lire la suite « Réduire le nombre d’anomalies en ramenant la qualité au cœur du processus de développement – partie 2 »
Réduire le nombre d’anomalies en ramenant la qualité au cœur du processus de développement.
Faire bien avant de faire vite… C’est quelque chose qui va de soi, pour tout le monde.
Pourtant dans le domaine informatique, il arrive parfois que l’on réduise la durée des phases de tests afin d’absorber les retards pris par les phases précédentes. Cette réduction des tests se fait au détriment de la qualité puisque dans la plupart des modes de développement c’est l’intégrateur final qui est responsable de la qualité sortante. C’est lui qui doit déployer une panoplie de tests pour détecter toutes les éventuelles non-conformités. Certaines d’entre elles ayant pu s’introduire dès les premières phases de conception voire lors du recueil des besoins.
Plutôt que de contrôler la qualité à la fin du processus de développement, le Lean Management propose quelques principes qui permettent aux équipes de construire la qualité au fur et à mesure de l’exécution du processus de développement. Lire la suite « Réduire le nombre d’anomalies en ramenant la qualité au cœur du processus de développement. »
Lean IT et Lean Start up – Rencontres et complémentarité
Le Lean IT représente une activité importante à Operae, depuis des années, et je connais bien sa mise en œuvre dans des environnements qui vont du CCMI le plus classique au déploiement ambitieux de SAFe. Vient toujours un moment, lors des visites de terrain avec l’encadrement, où l’un d’entre eux me pose la question : « quid du Lean start up ? ».
La roadmap du Lean IT commence le plus souvent par « stabiliser les opérations », c’est-à-dire clôturer les incidents plus rapidement et réduire le nombre d’incidents en entrée. Pour ensuite s’intéresser à livrer les évolutions et les projets avec plus de fiabilité (respecter le scope, le budget, le délai). Ce n’est qu’ensuite que les DSI réfléchissent à la création de valeur : comment mieux soutenir les métiers et/ou innover avec plus de succès ?
C’est ici que le Lean start up trouve sa place. Lire la suite « Lean IT et Lean Start up – Rencontres et complémentarité »
Enjeux du Numérique : quelle stratégie d’amélioration pour votre DSI ?
Amélioration Continue Vs Innovations de rupture
Ce billet est une réaction à une citation (ci-dessus) de Oren Harari par Alexander Kluge (le consultant, à ne pas confondre avec le philosope et réalisateur). Une citation reporté par l’impeccable Hans-Juergen Sturm. OK, ce n’est pas de la première main mais cela demeure très instructif.
En toute honnêteté, je n’ai pas vu toute la présentation d’Alexander. Pourtant je reconnais là la même petite musique, la même croyance que l’on peut retrouver dans l’intervention de Aaron Dignan à l’USI 2015 dans laquelle ce consultant en leadership établit une opposition entre l’efficacité opérationnelle (le foyer de l’amélioration continue) d’un côté et l’adaptabilité de l’autre. Comme si ces deux sujets étaient mutuellement incompatibles et que l’on devaient choisir entre les deux.
Il y a selon moi de nombreuses incohérences dans cette opposition et voici pourquoi …
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Développer la compétence reine du 21ème siècle dans votre organisation
La première partie de ce billet s’appuie sur les résultats d’une étude du World Economic Forum montrant que la compétence professionnelle essentielle pour réussir au 21ème siècle est la Résolution de Problèmes Complexes. Cette première partie avait pour but de vous aider à ausculter votre organisation et sa capacité à développer un contexte propice à développer cette compétence à travers de nombreuses questions.
Cette seconde partie du billet fournit quelques réponses à ces questions : ce que sont précisément un problème et la résolution de problème, comment identifier cette capacité chez vos collaborateurs etc … De plus, elle vous offre quelques pistes à explorer pour faire de votre organisation un meilleur endroit pour développer et pratiquer cette compétence, quotidiennement.
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Le Gemba client : une nécessité, épisode 2
Rappel de l’épisode précédent :
Une des pratiques fondamentales du Lean consiste pour l’entreprise à comprendre la valeur de ses produits ou services du point de vue de ses clients. Cette pratique s’apprend sur le terrain, sur le gemba, là où les choses se passent. Pour découvrir ce que les clients attendent, pour comprendre ce qui les fait rêver, il est nécessaire d’aller à leur rencontre. Pourquoi la pratique du Gemba client est une nécessité : récit d’une expérience client qui a débuté le 31 mars.
Ne me faites pas perdre mon temps :
Jeudi 6 avril, 6 jours plus tard : Cette histoire commence à m’agacer. Je me rends à mon appartement récupérer l’avis de passage. Arrivé sur place force est de constater que, de l’avis de passage, il n’y en a que l’idée. Zut ! Je n’ai pas mis mon nom sur la boîte aux lettres. Donc le colis se trouve au bureau de poste. Sans avis de passage je ne pourrais pas le récupérer. Je pars chez mon client. A la pause déjeuner, je me résigne. J’appelle le service client de l’opérateur. Ça sonne, la voix nasillarde du serveur vocale égrène ses options. Je vais jusqu’à l’épuisement des possibilités. Il n’y a pas l’option « Posez votre question à un conseiller ? ». Je raccroche. Je recommence. C’est de ma faute. Je n’écoute pas avec suffisamment d’attention. J’ai trouvé, enfin, un humain pour me parler. Yes ! J’avoue qu’à ce moment un sentiment d’allégresse m’effleure. Bonjour Madame… Bonjour Monsieur que puis-je pour vous ? J’explique. Silence… Question. Je réexplique. Ha je ne vais pas pouvoir vous aider monsieur. Désillusion. Je vous conseille d’appeler le bureau de poste le plus proche de chez vous. Donnez-leur le numéro de commande qui figure sur votre courrier. Ils retrouveront le colis et pourront vous dire si le facteur va repasser ou si vous devez aller le chercher. Bien, merci, bonne journée. C’est sûr ça ? Léger stress. Deuxième service support de la journée. Lire la suite « Le Gemba client : une nécessité, épisode 2 »
Le Gemba Client : une nécessité
Une des pratiques fondamentales du Lean consiste pour l’entreprise à comprendre la valeur de ses produits ou services du point de vue de ses clients. Cette pratique s’apprend sur le terrain, sur le gemba, là où les choses se passent. Pour découvrir ce que les clients attendent, pour comprendre ce qui les fait rêver, il est nécessaire d’aller à leur rencontre.
Dan Jones dans son livre « Le Lean au service du client » explique qu’un produit ou un service rend un client heureux s’il satisfait aux 5 attentes suivantes :
Prenons un exemple concret pour illustrer son propos. Allons sur le Gemba.
Disposant d’un nouvel appartement, je souhaite y installer une connexion Internet. En reprenant la grille ci-dessus mes attentes sont les suivantes :
Répondez à toute ma demande :
1 – Je souhaite souscrire à l’abonnement Internet le moins cher.
2 – Je souhaite disposer d’un modem me permettant de me connecter en wifi depuis mon nouvel appartement. Lire la suite « Le Gemba Client : une nécessité »
Better, faster, together 