The Gold Mine est le premier épisode de la trilogie  rédigée par Michael et Freddy Ballé sur le sujet de la mise en œuvre du Lean Management. Tout comme les deux autres épisodes (The Lean Manager et Lead With Respect) il s’agit d’une fiction. Lorsqu’on a demandé à Michael les motifs derrière ce choix du Business Novel pour écrire sur le Lean, il a expliqué qu’il s’agissait selon lui de la forme de la plus adaptée pour « mettre en valeur la dimension pratique du Lean en l’inscrivant dans un contexte précis. »

Mais selon nous, la vertu principale de cette perspective rédactionnelle est sa capacité à donner corps à la notion d’apprentissage. Car The Gold Mine est avant tout un roman d’apprentissage, l’apprentissage d’un dirigeant au pied du mur alors que son entreprise traverse des difficultés importantes.

Profitons de la publication du guide de lecture de cette trilogie pour nous pencher sur ce premier épisode.

(Disclaimer : Michael Ballé est Senior Partner d’Operae Partners).

Business Novels vs. Business books

Après une période de lecture compulsive, je me suis un peu détaché ces dernières années des business books conventionnels pour deux raisons. La première est qu’ils sont souvent écrits a posteriori (a posteriori tout évènement est suffisamment malléable pour lui faire exprimer ce que l’on souhaite et confirmer nos idées). La seconde raison est qu’ils sont rédigés par des consultants ou des universitaires qui n’ont pas nécessairement développé les idées qu’ils développent par un apprentissage à travers la confrontation directe aux problématiques business qu’ils décrivent, mais davantage à travers des textes ou des études de seconde main.

The Gold Mine est une version romancée d’une transformation menée par Michael. Le sujet est celui d’une révélation et d’un apprentissage : dans toute entreprise en difficulté réside un potentiel considérable que l’on ne sait plus voir (la fameuse mine d’or) et que l’on peut exploiter en appliquant les principes du Lean – le système de production mais aussi le système de management.

Il s’agit d’une entreprise industrielle et on peut, de prime abord, ne pas voir de pertinence dans le contexte de la société de la connaissance. Ce qui est regrettable car, comme le montrent les méthodes agiles dans le développement logiciel, méthodes qui sont une application des pratiques Lean dans un domaine hautement créatif et technologique, cette approche stratégique s’applique à tous les contextes.

Le roman

On retrouve dans cet ouvrage une version à peine romancée des deux auteurs. Le père (Bobby Woods) est le coach Lean, retraité irascible amateur de voile et de bateaux, ayant appris à la dure école japonaise : un caractère soupe au lait qui ne croit qu’au terrain et qui montre davantage de respect pour les opérationnels faisant le travail que pour les managers. Le genre de personne qui inspire ce genre de saynète : « Avant que je ne puisse parler, mon père répondit : la réponse est non. »

Le roman est décrit depuis la perspective du fils, Mike, ami de Philip, le dirigeant qui va être accompagné, car la transformation Lean ne peut être que l’affaire du dirigeant. Cette posture narrative présente plusieurs avantages. Tout d’abord une narration à la première personne qui est souvent bien plus engageante dans la fiction. Cette narration permet de conserver une distance idéale avec le coaching. Elle permet enfin de décrire deux autres apprentissages : celui de Mike, l’apprenti coach, et celui de Amy, la DRH énergique et volontaire, fidèle lieutenant du dirigeant, qui va rapidement et sur le terrain, acquérir les bons réflexes et faciliter la transformation. Un léger parfum de romance flotte entre Mike et Amy, prétexte à des éclats romanesques dans lesquels les sens de l’observation et de la métaphore des auteurs s’expriment.

On retrouve ces quatre personnages principaux dans les 10 chapitres du livre, chapitres présentés dans l’ordre de la transformation à mettre en œuvre.

La suite de ce billet ne décrit pas ces 10 chapitres mais s’intéresse plutôt aux idées qui me semblent les plus importantes.

1/ Comprendre la situation

Le premier chapitre est un exemple de gemba : une visite terrain à travers laquelle les auteurs expliquent comment voir la valeur. Bobby le père donne une excellente explication de cette approche :

Lorsque je visite les opérations, je compte les opérateurs : ceux qui travaillent sur le produit, ceux qui attendent, ceux qui déplacent des pièces, ceux qui sont là à se promener ou à discuter. Le ratio entre ceux qui apportent de la valeur au produit et le nombre total me donne une bonne indication de l’efficience du processus.

Il s’agit d’un point essentiel : dans le Lean on veut établir une compréhension factuelle de la situation et cela ne peut se faire qu’en allant sur le terrain. Par ailleurs, c’est ainsi que le construit le lien entre la stratégie et l’opérationnel, en s’intéressant au travail des opérationnels et aux obstacles qui leur empêchent de créer davantage de valeur.

2/ Qualité

Une fois la situation comprise à travers l’observation sur le terrain, le premier sujet à traiter est toujours la qualité. Pour une raison qui nous échappe (et sur laquelle Michael a déjà écrit) on ne pense pas à cela en premier. On pense qu’en modifiant le processus ou en ré-organisant l’équipe, les résultats vont s’améliorer. Et on s’obstine malgré d’innombrables exemples qui nous prouvent le contraire. Car comme le dit The Gold Mine : la non-qualité a un coût et ces coûts se reflètent dans le prix des produits ou services que commercialisent l’entreprise.

L’objectif est d’avoir un système qui permet de rendre ces problèmes de qualité visibles, et de montrer les pièces non conformes. Respecter les personnes c’est déjà donner à chacun, sur l’ensemble de la chaîne de production les moyens, de déterminer si oui ou non leur travail est de qualité (la notion de built-in quality).

La stratégie consistant à déléguer la qualité à une équipe dédiée en bout de chaîne est une manière de dire au reste des équipes que la qualité n’est pas leur sujet : cela encourage inconsciemment la non qualité sur l’ensemble de l’entreprise. Et c’est précisément ce message que combattent nos 4 amis.

3/ Priorités

A plusieurs reprises, inlassablement, le vieux loup de mer revient sur l’ordre de mise en œuvre du Lean dans l’entreprise :

1. Régler autant de problèmes que possible pour protéger le client
2. S’assurer que les pièces traversent la chaîne de production en un flux le plus continu possible en utilisant des outils évitant la variabilité dans le cycle de l’opérateur
3. Standardiser le travail
4. Tirer le flux afin qu’aucune pièce n’arrive à une étape du processus sans avoir été commandée
5. Enfin on lisse la la charge en réduisant la taille des lots à chaque étape du processus

4/ Inventaire

La réduction de l’inventaire et les stocks n’est pas la clef mais un indicateur de l’efficacité des processus, un peu comme l’aiguille sur compteur de vitesse. Il est important de catégoriser les stocks : matière première, en-cours (WIP pour Work In Progress), produits manufacturés.

Par démagogie, on réduit parfois le Lean à du bon sens mais nous sommes ici à l’opposé des intuitions habituelles.

Par ailleurs, comme l’on souhaite que les opérateurs n’aient sous la main que les choses dont ils ont besoin autour d’eux, il leur faut un poste de travail de taille limitée que l’on ne veut pas encombrer avec des pièces inutiles (dans le sens où il n’en a pas besoin maintenant).

Les auteurs expliquent que cet inventaire est créé par la différence du flux entre deux processus. Si l’on parvient à bien lisser la charge, on peut tirer le flux sans avoir besoin de trop d’inventaire. Le risque étant de supprimer les stocks intermédiaires (approche radicale) sans avoir au préalable supprimé les causes de variations.

Le Juste-à-temps permet de réduire ces stocks en déplaçant le juste nécessaire (les pièces nécessaires au prochain produit à construire) en permanence. (…)

Les stocks de produits terminés sont eux rendus visibles avec une zone de chargement contenant les produits prêts pour la livraison. Cela ne permet pas seulement de réduire le temps nécessaire au chargement mais aussi de contrôler le flux de livraison.

5/ Stratégie

Bobby insiste sur les deux priorités de l’entreprise de Philip : livrer les machines au client en premier lieu, puis réduire les stocks.

Et le rôle du dirigeant est de mettre l’ensemble de l’entreprise sous pression pour résoudre les problèmes des opérateurs. Car l’endroit le plus important de l’entreprise est le poste de travail de l’opérateur, là où l’on crée de la valeur pour le client : les autres équipes ne sont que des équipes support, leur permettant de le faire.

Une autre assertion contre-intuitive dans l’entreprise telle que nous la connaissons aujourd’hui.

Le dirigeant doit développer deux facultés dans ses équipes. Celle d’atteindre les cibles fixées pour répondre à la demande du client, quels que soient les obstacles à surmonter. La seconde est de comprendre les problèmes et d’imaginer des solutions alternatives pour atteindre les objectifs en résolvant les problèmes un par un.

Les auteurs de rajouter ce point essentiel :

Essayer d’améliorer les processus sans développer ces facultés parmi les équipes ne donnera comme résultats que d’autres processus dysfonctionnels.

6/ Management

Toyota a un team leader pour chaque groupe de 5 à 7 opérateurs et un manager pour 3 team leaders. Toyota a donc davantage de supervision sur le terrain que les entreprises classiques et cela s’avère beaucoup plus efficace. Harada et Ohno en expliquent la raison : ces encadrants sont en charge de garantir le flux continu et l’amélioration continue.

Le travail dans la plupart des entreprises est un peu comme si l’on nous demandait de courir plus vite dans un match de football où le score serait dissimulé et où il n’y aurait pas d’arbitre pour distribuer des cartons.

7/ 5S et standard

Le point essentiel est que les opérateurs se responsabilisent pour faire le ménage dans leur univers : leur poste de travail. Le simple fait de se débarrasser de vieilles choses qui les encombrent est à la fois un choix et un engagement.

L’analogie intéressante entre l’entretien de son bateau et la politique de Total Productive Maintenance :

D’habitude, les problèmes de machines se produisent dans les pires conditions, quand les équipements sont sous le coup de mers déchainées et de tempêtes. Si quelque chose se casse à ce moment-là, je peux me retrouver dans une situation très compliquée. C’est pour cela que, par temps calme, je nettoie et j’entretiens mon matériel, je remplace les pièces abîmées. Le nettoyage est une partie essentielle de la vérification et de la maintenance du matériel. (…)

Des équipes insatisfaites sont un accident en puissance. L’idée est que la maintenance continue c’est bien plus que ranger sa chambre. C’est un outil de management. L’enjeu est le comportement professionnel au travail.

Même si les auteurs ont choisi de parler de standard en privilégiant la dimension 5S c’est probablement parce qu’il s’agit du premier point sur lequel insistent les sensei . Ils rappellent la raison d’être du standard :

On stabilise le cycle de production grâce au travail standardisé qui définit la séquence des opérations, leur durée et les points de contrôle pour vérifier à chaque étape de la bonne qualité de ce qui a été réalisé. Le standard supporte ainsi, au niveau de l’action unitaire, le flux (temps) et la qualité.

8/ Kaizen

On ne veut aucun investissement en termes de management. L’objectif est de combattre la mentalité automatique de « grosse machine » qui réagit à chaque problème en installant encore plus de nouvelle technologie onéreuse et inflexible. Les personnes demandent sans cesse davantage d’équipement, d’automation ou de tout ce que vous voulez avant de mettre leur cerveau en marche pour trouver comment améliorer le travail grâce à une meilleure organisation.

9/ Finance

Il s’agit d’un point bien évidemment capital pour un dirigeant. Même si l’objectif de toute transformation Lean est de placer l’ensemble des équipes dans une dynamique d’amélioration continue, au final ce qui importe c’est la viabilité de l’entreprise et des emplois. Et cela est garanti par une situation financière améliorée.

Comme l’indique le titre du premier chapitre : Profit is King but Cash Rules, un des avantages incomparables du Lean avec l’approche par flux limitant les stocks est de libérer rapidement de la trésorerie. C’est cette trésorerie qui va garantir une plus grande autonomie à l’entreprise, et sa capacité à investir dans de nouveaux produits et de nouveaux emplois. Les auteurs invitent au sujet de l’équilibre financier à changer de perspective :

Les résultats financiers sont générés par la performance de nos opérations. C’est cette performance que l’on doit améliorer pour voir croître les résultats financiers.

Un ouvrage essentiel pour raconter la découverte de cette opportunité stratégique pour l’entreprise.