Mon premier billet rappelait qu’une organisation est agile si elle est efficace, rapide et flexible simultanément.

L’objectif étant d’être capable de s’adapter et de réagir rapidement aux conditions du marchés et aux nouvelles technologies.

L’article du MIT Sloan Management Review montrait que l’agilité d’une organisation se mesure à sa faculté de passer, au bon moment, au modèle collaboratif. « Au bon moment » cela veut dire qu’on ne l’a pas forcément prévu et c’est reconnaître que, dans la vraie vie, inévitablement, on doit apprendre à s’adapter aux changements.

Et donc, concrètement, on fait comment pour devenir une organisation agile ?

L’article propose quatre principes pour créer des mécanismes qui permettent de passer du mode factory – travailler les uns après les autres –  au mode collaboratif au bon moment :

1.Séparer les tâches bien définies des tâches ambiguës.

L’article suggère que si un job nécessite plusieurs allers-retours entre les mêmes tâches, c’est un signe d’ambiguïté

Et comment faire si tout est ambigu ?

En Lean, avoir une tâche bien définie c’est savoir reconnaitre si ce qu’on fait est bon, ou pas. C’est aussi s’autoriser à refuser de l’étape précédente une pièce ou un dossier qui n’est pas complet ou non utilisable en l’état.

Ensuite, c’est savoir exactement ce qu’on a à faire et comment le faire.

C’est le premier pilier du Lean : le jidoka.

Et si rien n’est vraiment bien défini et qu’on fait de multiples allers-retours tout le temps ?

Le Lean nous propose le bac rouge, l’outil ultime qui permet de repérer chaque aller-retour et de comprendre comment l’éviter la prochaine fois : quelle information manque-t-il systématiquement, comment reconnaitre un dossier complet, pourquoi cet incident qu’on croyait fermé est retourné par le client…

2. Des unités de travail plus petites, plus fréquemment vérifiées par le client

Quand on fait des plus petits lots, on peut s’adapter plus facilement aux demandes extérieures. Quand en plus chaque lot est présenté au client, son feedback nous permet de réajuster le tir si besoin.

Vous aurez reconnu le fondement des sprints des méthodes agiles.

Et le second pilier du Lean, le just in time : la livraison en plus petit lots possibles pour livrer régulièrement au client ce qu’il veut.

3. Identifier dans la chaîne hiérarchique (ou d’experts) ceux qui aident ceux qui font le boulot

Développer son agilité requiert de savoir qui appeler quand on a un problème ou qu’on a besoin d’un feedback.

Pour les chercheurs du MIT, c’est critique de savoir « qui », c’est-à-dire nommément les personnes, plutôt que le département ou la fonction.

Dans le modèle de management Lean, le rôle du management est d’aider en cas de problème (kaizen) dans le respect des collaborateurs. Le management devient une chaîne d’aide, au lieu d’une chaine de commande.

C’est l’exemple de l’andon du premier article, où le collaborateur embêté appelle son chef pour qu’il l’aide à résoudre son problème.

4.Savoir quand déclencher et passer au mode collaboratif 

Une fois que la chaine d’aide est mise en place, il y a deux façons de la déclencher :

• Selon des points réguliers et prévus pour vérifier qu’on est bien en phase : les stand up meetings, les scrums, les rétrospectives…
• Ou, quand on a un problème, comme dans l’exemple de l’andon du premier article.

Nous sommes ici au cœur du système Lean. Le Lean est un modèle d’apprentissage : tous les outils du Lean ont pour but de révéler les blocages des collaborateurs, les problèmes vis-à-vis du client, et de nous donner une méthode pour les résoudre un par un. Chacun est vu comme une opportunité d’amélioration et on apprend de ses problèmes.

Les entreprises sont efficaces, rapides et flexibles quand elles se rendent comptent rapidement de leurs problèmes et qu’elles savent les résoudre. C’est le fondement du Lean : le Lean est une stratégie pour rendre votre organisation agile.