Cette série d’articles fait suite à la masterclass donnée à Lyon par Isao Yoshino – dans le cadre du Lean Summit 2018 de l’Institut Lean France. Retraité en 2004 de Toyota, professeur à l’université de Nagoya, également retraité mais enseignant toujours, Isao a passé plus de quarante ans chez Toyota dont quatorze au sein des usines localisées aux Etats-Unis. Il appartenait à la catégorie des personnels « non-ingénieur », qui passent donc traditionnellement quatre à cinq ans en poste au maximum avant de changer, car ce que l’on attend d’eux c’est d’avoir une vision la plus transverse possible de l’entreprise. Il a donc lui-même travaillé dans quatorze départements différents en quarante ans. Il a notamment participé à l’aventure NUMMI, la joint-venture entre Toyota et General Motors dans les années 1980.

Ce premier article relate donc l’aventure NUMMI vue de l’intérieur par l’un de ses acteurs.

En introduction, et avec toute la passion qui le caractérise, Yoshino-san explique que pour lui, l’intérêt d’avoir travaillé aux US réside beaucoup dans le fait d’avoir pu se confronter à des cultures et des idées différentes. NUMMI fut fermée en 2010 et peut donc à cette date être considéré comme un échec. Mais l’échec n’est pas à blâmer si l’on en recherche les causes racines afin de s’améliorer. Et de fait, chez Toyota la recherche de l’amélioration est permanente.

Mais finalement, pour toutes les personnes peu au fait de l’histoire de Toyota, qu’est-ce que NUMMI ?

NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) est une joint-venture créée en 1984 par Toyota et General Motors.

Et commençons par un peu d’histoire pour expliquer la décision peut-être surprenante à l’époque de Toyota :

Dans les années 1950, les produits d’origine japonaise sont réputés bon marché mais de mauvaise qualité, ils ont donc des difficultés à se vendre car personne n’en veut. Dans la décennie qui suit, un travail important est réalisé, notamment sur la base des travaux de Deming, pour améliorer la qualité. Conséquence : aux Etats-Unis, les voitures japonaises deviennent peu à peu prisées car elles allient qualité et prix raisonnable. Durant ce même laps de temps, les performances des trois grands constructeurs américains GM, Ford et Chrysler baissent drastiquement. On passe alors d’un problème business à un problème politique de conservation des emplois.

En 1980, Toyota cherche à s’implanter aux Etats-Unis et accepte de construire les voitures aux Etats-Unis : « if you build a plant in the US, it’s fine cause you create American jobs ». Ford a été le premier constructeur américain à être intéressé mais l’affaire n’a pas été conclue. General Motors est alors intervenu pour proposer l’usine de Fremont en Californie. Cependant, il était de notoriété publique que la qualité des voitures produites au sein de l’usine était exécrable. Selon GM : le problème venait des travailleurs syndiqués qui n’étaient pas compétents. La vision de Toyota était différente : les Japonais y voyaient plutôt un problème de management qui provoquait un désengagement des travailleurs en production. En 1984, de nombreux employés ont d’ailleurs été mis au chômage. Sur cette base, le gouvernement US voyait d’un bon œil la ré-embauche d’ex salariés GM et Toyota acceptait le challenge dans l’espoir d’en apprendre plus sur le marché américain. La joint-venture est donc créée avec plus de 85 % des employés étant d’ex-GM.

Le plus gros problème à résoudre est donc celui du management et des syndicats, qui se détestent et n’entretiennent aucune relation. De fait, les managers ne se rendent jamais dans les ateliers et sont dans le blâme permanent vis-à-vis des ouvriers. Dès le départ, le top management de Toyota se rend sur les lieux et met en place un programme à destination des populations d’encadrement (team leaders, group leaders, supervisors, managers et plant manager) de trois semaines au Japon par roulement pour apprendre avec les équipes japonaises le TPS et le Toyota Way.

Yoshino-san nous commente alors un documentaire réalisé à l’époque et relatant le retour d’expérience sur la mise en place du TPS à NUMMI, rétrospective à partir de la première voiture sortie de la chaîne de production. Le challenge de Toyota est clair : « can we make good cars with auto-union workers (reknown for their high wages and low level work ethics)? The higher the challenge, the best you can learn ».

Toyota investit alors 400 millions de dollars dans l’usine mais de nombreux problèmes surgissent en raison notamment de la forte culture GM qui blâme et qui ne supporte pas la critique. L’un des team leaders japonais le note ainsi : « it will be more difficult than I thought, they usually do the way they THINK is the best way, not the way they are instructed »

Pour les niveaux team leaders + (250 personnes), un stage de trois semaines à Toyota City fut organisé par roulement durant 9 mois. Malgré cet effort, l’état d’esprit ne change pas immédiatement et le blâme – ou en tout cas l’évitement de responsabilité – reste de rigueur « that guy is wrong, that’s why I made a mistake ». Néanmoins, ces stages sont l’occasion d’établir un premier contact avec le Toyota Production System et ses valeurs.

Leur premier exercice en arrivant consiste à réfléchir sur un Standard Work Analysis Sheet, sur la base d’un processus volontairement de « basse qualité » mis en place par les ouvriers japonais. Au bout de trente minutes, ils vont trouver une idée d’amélioration pour gagner quatre pas, soit deux secondes de moins sur l’étape. Les ouvriers américains sont extrêmement surpris de l’attention que portent les team leaders japonais à cette idée toute simple. En fait, ils sont surpris d’être considérés comme des êtres humains capables de raisonnement et non simplement comme des rouages. Ils apprennent également le principe du Line Stop et de l’andon pour construire la qualité dans le processus.

Sur les lignes GM et selon le contrat signé entre GM et les syndicats, l’arrêt d’une ligne de production est considéré comme un blocage de l’usine et la personne qui en est responsable est passible de licenciement pour faute. Résultat : on laisse les défauts atteindre la fin de la ligne de fabrication.

Quant aux problèmes rencontrés sur la ligne par les ouvriers, le management ne s’en préoccupe pas et l’ouvrier doit se débrouiller seul. Dans le mode de production Toyota en revanche, l’attitude est très différente : si un ouvrier a un problème, il tire une corde située au niveau de son poste de travail qui provoque l’allumage d’une lumière (« andon » en japonais) signalant un problème. La chaîne de production s’arrête et le team leader se rend alors rapidement à ses côtés pour résoudre le problème.

Ce système est crucial pour stopper la non-qualité dès qu’elle se produit. Une anecdote intéressante en terme Lean s’est produite à NUMMI : au cours de la période d’apprentissage des team leaders américains qui formaient chacun un duo avec un homologue japonais, l’un d’entre eux arrêta la chaîne après avoir identifié un problème. Son homologue japonais la redémarra sans le prévenir car il estimait que le défaut pouvait être résolu dans le takt time (temps théorique de livraison au rythme demandé par le client). Le team leader américain en fut profondément affecté, et cela provoqua une réflexion de la part des encadrants japonais : il fut alors décidé qu’en cas de divergence d’opinion, celle de l’Américain primerait toujours car sinon, ils n’apprendraient jamais le cœur du principe de l’andon et auraient tendance à garder leurs habitudes General Motors en évitant d’arrêter la chaîne de production pour ne pas se faire réprimander. Ce cas illustre très bien le fait que le Lean demande du temps en terme d’apprentissage et qu’au-delà de la boîte à outils, le plus important reste sur le long terme le changement de la façon de penser des personnes qui travaillent.

Cet épisode illustre également très bien l’importance de l’aspect relations humaines du Lean : les intervenants japonais parlent très peu et assez mal l’anglais mais tout passe par le langage corporel et l’exemplarité. Alors que les managers américains n’ont pas l’habitude – voire sont même franchement hostiles au fait de se déplacer dans l’atelier – les Japonais y vont tout simplement, les Américains suivent, même avec réticences ! Cet aspect se retrouve dans les recrutements qui sont effectués pour tenter l’aventure (dont celui de John Shook qui intégrera l’équipe d’Isao Yoshino). La première question qu’on leur pose n’est pas nécessairement sur leurs capacités techniques, qui vont de toute manière s’améliorer par la résolution de problèmes sur leur poste de travail, mais sur leur état d’esprit : êtes-vous prêt à essayer quelque chose de nouveau ? Il s’agit donc in fine de changer l’état d’esprit des gens, d’abord par une pratique régulière (« if you don’t practice everyday, it slowly goes away ») et toujours sur le terrain, en commençant par le 5S, auquel tout le monde doit contribuer pour se réapproprier et prendre en considération son environnement de travail (chez GM, le nettoyage était réalisé par un prestataire externe). De même chez Toyota, il n’a qu’une seule cantine pour tout le monde, de l’opérateur au PDG, donc même respect montré à tous.

En conclusion, on voit que l’aventure NUMMI montre que le TPS et au-delà le Lean qui en a découlé, n’est pas lié à la culture japonaise de Toyota, même si celle-ci facilite certainement l’appropriation de ce mode de management. En revanche, elle est très liée avec l’envie d’essayer quelque chose de nouveau, en particulier dans les pratiques managériales.

Et vous, souhaitez-vous avoir et donner le « droit d’essayer » ?