Le Lean, c’est quoi pour vous ?

Beaucoup de réponses pleuvent : la réduction des coûts (faux ! lisez pourquoi ici), la satisfaction client (pas faux), l’efficacité opérationnelle (certes il y’a bien un article)…

Ce à quoi on croit chez Operae Partners, c’est que le Lean a pour but d’améliorer les compétences des collaborateurs. Et qu’en conséquence, les délais et la qualité seront améliorés, la satisfaction client atteinte et les coûts diminués.

En lean, people come first (ça sonne bien en anglais, non ?).

Et on y croit parce que le PDG de Toyota le dit, et l’a même redit à l’occasion de sa dernière convention mondiale (2020 Toyota World Convention). Et ils disent d’ailleurs qu’ils « construisent des gens avant de construire des voitures » (ce qui ne sonne pas très bien en français mais vous saisissez l’idée).

Bref, de meilleurs collaborateurs permettront de construire de meilleurs produits.

Alors ok, people come first. Mais enfin… Quel lien avec le Jidoka, le Just in Time et tout ce qu’on raconte (de passionnant, n’est-ce pas ?) dans ce blog ?

Pour rappel, le Lean est (plus qu’) inspiré des méthodes de Toyota donc le fameux TPS – TOYOTA PRODUCTION SYSTEM que voici représenté simplement :

1. L’objectif du Lean – son toit – c’est le travail de fond, l’objectif suprême : la satisfaction des clients.  

Qualité, délai, coût… le fameux triptyque cher aux chefs de projet me diriez-vous. Certes oui, mais comme on dit chez nous (et chez Toyota) : Quality First, but Security always. Finalement, avant même de s’occuper de la satisfaction client, on vérifie que les collaborateurs peuvent travailler en sécurité. Donc on s’intéresse d’abord à nos collaborateurs, notre force vive.

2. Cet objectif est porté par 2 approches fondamentales du Lean et qui lui sont très spécifiques :

• Le Jidoka est la capacité à traiter le défaut quand il arrive plutôt qu’en bout de chaine, voire quand on reçoit une réclamation (venez à notre prochain atelier cocotte comprendre son utilité). C’est certain, c’est un but pertinent. Sauf que derrière ce principe se cache l’exigence que l’on porte aux managers envers leurs collaborateurs : ce principe exige que le management soit extrêmement mobilisé puisque chaque défaut arrête la chaine de production (cf ici). Ainsi, il s’agit ici de considérer la hiérarchie non pas comme une chaîne de commandement mais comme une chaîne d’aide pour le collaborateur. Encore le collaborateur au centre d’un sujet qui semblait pourtant uniquement tourné vers la production.
• Le Just In Time (JIT) avec lequel on s’intéresse au lead time, au temps d’écoulement pour le client entre sa commande et sa livraison. Le JIT est aussi et surtout un outil de coordination, de teamwork. En s’intéressant au lead time, on repère où cela coince, entre quelles équipes la coordination n’est pas optimale, et on y travaille. Ainsi, on s’intéresse aux collaborateurs, à améliorer leur travail avec leurs pairs, leurs collègues, leurs supports.

La collaboration au service du client. Que celui qui ne s’est pas exclamé devant le silotage de nos propres entreprises me jette la première pierre !

3. Enfin, cette maison repose sur un socle autour de la prise en main de son environnement de travail. Ce socle impose qu’on ait résolu les problèmes des collaborateurs (kaizen), qu’ils n’aient pas des machines ou des systèmes d’information qui tombent en panne (TPM), et qu’on leur donne les moyens sur leur environnement de travail (5S). En résumé : qu’on les prenne au sérieux. Il s’agit ici de la confiance mutuelle entre le management et les employés.

Donc (pas tant) caché derrière ce système de production, on trouve comment l’entreprise se met au service du collaborateur. People come first.

Alors, si vous êtes foncièrement convaincu que votre mine d’or, votre richesse, ce sont vos collaborateurs, faites du Lean ! (Et appelez nous !)

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