Auteur : Frédéric BUONO-BLONDEL

Lean Green partie 2 : Voir ensemble ce que nous faisons réellement

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L’impossible passage du développement durable faible au développement durable fort ?

Dans la première partie de cet article, nous avons retracé ensemble la compréhension de plus en plus claire de ce que devrait être le développement durable. Fallait-il encore la faire partager au plus grand nombre : l’agenda 21 soulignait qu’une large participation du public à la prise de décision est une condition fondamentale pour la réalisation du développement durable. Plus de 20 ans après la conférence de Rio, l’objectif semble largement atteint. Ainsi, de nombreuses voix s’élèvent contre la façon dont les gouvernements et les entreprises se sont approprié le concept des trois piliers du développement durable et la conservation des capitaux financiers, sociétaux et environnementaux. Lire la suite « Lean Green partie 2 : Voir ensemble ce que nous faisons réellement » →

Lean et développement durable : le mariage parfait !

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Partie 1 : comprendre ensemble ce que nous voulons réussir

Pourquoi les entreprises devraient-elles s’intéresser au Lean tel que le pratique Toyota ? Bien entendu, pour ré-enchanter leurs clients, en vendant des produits d’une qualité irréprochable, en diminuant les délais et les coûts tout en valorisant et favorisant les contributions intellectuelles de TOUS ses employés et fournisseurs.

Dans le contexte de la reconstruction économique du Japon après-guerre, l’Histoire a également amené Toyota à adopter un développement durable, sans pleinement appréhender la force de ce choix pour le reste de la planète. Au-delà de la démarche économique, Toyota s’attache depuis toujours à avoir une empreinte sociétale positive, notamment vis-à-vis de ses fournisseurs et des bassins de population où se trouvent ses propres usines. Depuis deux décennies, Toyota s’est également choisi des objectifs environnementaux. Naturellement, chez Toyota, qui dit objectifs dit challenge, donc écart, donc problèmes à résoudre. Tout aussi naturellement, le caractère scientifique des outils du Lean est un levier indispensable pour relever le défi que s’est lancé l’entreprise en matière de développement durable. Si chacun se fait une image plutôt claire du Lean, selon deux écoles : le Lean de Toyota et celui des autres, qu’en est-il du développement durable aujourd’hui, et qu’est-ce que cela implique pour les entreprises qui voudraient se parer de ses vertus ? Tout d’abord, un peu d’Histoire… Lire la suite « Lean et développement durable : le mariage parfait ! » →

L’auto-contrôle : source d’autonomie et de confiance

autocontrole-lean-operae-partnersLa qualité construite dans le processus de fabrication comporte de nombreux outils. Au cours de nos visites d’entreprises japonaises, nous avons eu le plaisir d’observer plusieurs déclinaisons de l’autocontrôle.

Plus il y a d’opérations entre la détection et la correction d’un défaut, plus on consomme de temps des personnes et de matériaux à continuer la transformation d’un produit non conforme. Le tout aboutira à un gaspillage (muda) : la retouche. Dans le pire des cas, le produit est irrécupérable et doit être traité comme un déchet. Par exemple, dans l’industrie alimentaire, un produit comportant un défaut bactérien entraîne a minima la destruction du lot et l’arrêt de la chaîne pour décontamination. Dans l’IT, ce processus sera pudiquement appelé « dé-commissionnement » et « reprise de données ». Lire la suite « L’auto-contrôle : source d’autonomie et de confiance » →

Poka yoke : objectif zéro erreur !

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La qualité construite dans le processus de fabrication (jidoka) comporte de nombreux outils. Au cours de nos visites d’entreprises japonaises, nous avons eu le plaisir d’observer plusieurs déclinaisons du poka yoke.

Dans la prime jeunesse de ce concept, il s’agissait du baka yoke : l’anti-idiot. Au fil de la maturation de ce concept, l’angle d’observation du problème à régler a radicalement changé. Ce n’est plus la maladresse de la personne qui est adressée, mais les conditions de réalisation d’une opération qui doivent empêcher l’erreur. Le poka yoke est donc un anti-erreur, un détrompeur. Il vise à mettre en place des conditions opératoires qui vont limiter les choix des personnes jusqu’à la situation optimale : l’absence d’alternative au bon choix ! Lire la suite « Poka yoke : objectif zéro erreur ! » →

Sans une bonne expérience client… Les bénéfices prennent l’air !

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Il était une fois un papa qui, avec sa fille, allait lui acheter une applique pour sa chambre remise à neuf. Le voilà, tout heureux, reparti du magasin après seulement 45 minutes. Il installe l’applique, puis les ampoules LED. En fait non. Il désinstalle l’applique, puis installe les ampoules LED. En fait non. Il n’arrive pas à installer les ampoules LED. Pourtant, sur les ampoules, il y a bien écrit « diamètre 50 », comme sur la boîte de l’applique, mais ça ne rentre pas ! Cela rentre d’autant moins que la ventouse fournie avec l’applique… Est inopérante pour positionner des ampoules dont la surface n’est pas lisse… Une précision que le fabriquant a jugée inutile.

Papa a décidé d’être cool, ce sont les vacances. Il retournera au magasin vendredi matin dès potron-minet, histoire de ne pas ruiner totalement sa dernière journée de congés. Lire la suite « Sans une bonne expérience client… Les bénéfices prennent l’air ! » →

Il n’y a pas de manifeste Lean. Voici pourquoi

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Traduction de l’article « There is no Lean manifesto… Here’s why » de Michael Ballé et Dimitri Baeli paru sur Planet-Lean.com

Synopsis – Pourquoi le Lean n’a-t-il pas de manifeste ? Les auteurs mettent en évidence les principes fondamentaux et les valeurs de la pensée Lean, mais avertissent qu’on ne peut aller bien loin sans l’apprentissage développé, chaque jour, par la résolution du problème suivant.

Par Dimitri Baeli, Directeur Technique chez LesFurets.com, et Michael Ballé, auteur, Coach de CEO et cofondateur de l’Institut Lean France

Le Manifeste Agile a été LA référence pour tous les développeurs qui cherchent une meilleure façon de créer des logiciels depuis 2000. Dix-sept ans après son écriture, il est tout aussi pertinent – portant les valeurs de base des agilistes à travers le monde.

Si vous n’avez jamais parcouru le Manifeste Agile, il est intéressant de lire ce qu’il dit (la source originale peut être trouvée ici):

« Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire. Lire la suite « Il n’y a pas de manifeste Lean. Voici pourquoi » →

Résolvez-vous vraiment des problèmes lorsque vous pensez en résoudre ?

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À bien des égards, le Lean consiste à développer une culture d’autonomie dans la résolution de problèmes. Mais, qu’entend-t-on exactement par « résoudre un problème »?

Initialement publié par Michael Ballé sous le titre « Are you really solving problems when you think you are solving problems? ».

Un problème survient quand un incident dans le processus normal conduit à un écart dans la performance. Un embouteillage inattendu alors que vous allez prendre un train est un problème quand vous arrivez en retard à la gare. Manquer le train pour cette raison est un problème quand vous arrivez trop tard pour une réunion importante. Ne pas être à la réunion est un problème quand vous ne pouvez pas conclure une affaire, et ainsi de suite. Lire la suite « Résolvez-vous vraiment des problèmes lorsque vous pensez en résoudre ? » →

Muda, Mura, Muri – traduction de Jim Womack

Traduction du billet de Jim Womack paru en 2006 sur le site du Lean Enterprise Institute

 

Il y a 20 ans, lorsque ma première fille est née, les jeunes gens que j’ai supervisés dans le Programme international de véhicules motorisés du MIT lui ont offert un cadeau : c’était un T-shirt rose, taille 1, avec un message sur le devant « Muda, Mura, Muri ».

Ma femme était déconcertée – « Est-ce ainsi que tes gars souhaitent la bienvenue à une petite fille ?! ». Mais je pouvais comprendre. Nous avions fait un effort intense cet été pour comprendre ces nouveaux termes japonais pour les gaspillages (Muda), la variabilité dans les opérations (Mura) et la surcharge des personnes et des équipements (Muri). Ces concepts sont entrés dans nos vies quand John Krafcik a rejoint notre équipe de NUMMI, la joint-venture entre Toyota / GM en Californie. Les garçons voulaient juste partager leur enthousiasme et ont pris la première occasion à portée de main.

A cette époque, notre compréhension était que le concept « Muda, Mura, Muri » était une séquence d’amélioration logique pour les personnes qui réfléchissaient au Lean. Lire la suite « Muda, Mura, Muri – traduction de Jim Womack » →

Quel problème veut-on résoudre ? Le gimmick du Sensei Lean !

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La résolution de problème a assuré la survie de l’Homme, face au froid et à la faim. Pour l’entreprise, la résolution de problème est une composante à part entière de l’effort industriel pour adresser les défis de la compétitivité. Malheureusement, alors que notre société de consommation exige de fournir des biens et services toujours plus efficients, la résolution de problèmes, à l’échelle de l’entreprise ou comme compétence individuelle, est loin de progresser.

Dans un livret publié par le Lean Enterprise Institute, l’un des spécialistes mondiaux du Lean, Art Smalley* détaille la résolution de problèmes en 4 types, en fonction de l’objectif poursuivi et illustre leur traitement par le prisme des « 5 pourquoi ». Lire la suite « Quel problème veut-on résoudre ? Le gimmick du Sensei Lean ! » →

Connaissance réutilisable, apprentissage réutilisable? Ou comment éviter les « idées zombies »

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Traduction de l’article de Michael Ballé, Dan Jones et Jacques Chaize paru sur Planet-Lean.com

La connaissance est un stock, l’apprentissage est un flux. Révéler des problèmes dans nos processus et nos équipes, et engager celles-ci dans l’apprentissage de la résolution de problèmes nous permet de continuer à nous améliorer, au même endroit ou ailleurs. En fait, ce qui nous permet d’obtenir des améliorations continues de performances est notre capacité à appliquer les connaissances que nous acquérons dans d’autres contextes. Par conséquent, un objectif clé de la pensée Lean est de produire des connaissances réutilisables. Cependant, cela n’est peut-être pas aussi simple qu’il y paraît.

En fait, qu’entendons-nous par « connaissance » ? En règle générale, la connaissance est une assertion qui 1) correspond à des faits, 2) est généralement vraie, et 3) est collectivement reconnue comme telle.
Certaines assertions Lean correspondent à cette définition. « En passant de la production en série à la production en flux pièce à pièce, vous gagnez 30 % de productivité ». Cet exemple semble fonctionner à chaque fois, qu’il s’agisse de plier des lettres et de les mettre sous enveloppes (essayez) ou de nettoyer des trains (les Japonais savent que procéder voiture par voiture est plus productif que de fractionner les activités de nettoyage comme nous le faisons habituellement dans l’Ouest).

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