Le gemba d’un DRH Lean : David Tournadre de Thales

gemba-lean-operae-partnersUn DRH qui s’intéresse avec bienveillance à ses collaborateurs et favorise l’amélioration de leurs conditions de travail par sa pratique rigoureuse du Lean Management

Pourquoi utiliser la vidéo « GEMBA by David Tournadre »?

 

David Tournadre, Directeur des Ressources Humaines du groupe Thales, nous explique en 12 minutes comment sa pratique régulière du « gemba », la visite terrain,  lui permet d’améliorer concrètement la qualité de l’environnement de travail des ingénieurs et des opérateurs de Thales sur chacun de ses sites à travers le monde, ainsi que la qualité du soutien qui leur est fourni par ses équipes RH. Cette vidéo est extraite de sa présentation à la « Journée Lean dans les services » organisée à Paris par l’Institut Lean France, en 2015

De mon double point de vue de manager et de coach Lean, la précision, la pertinence et la densité des pratiques exposées méritent premièrement de consacrer douze minutes de sa vie à écouter David Tournadre, puis deuxièmement de pratiquer ses conseils durant les douze années suivantes…

J’ai utilisé cette vidéo dans le cadre d’une journée de sensibilisation au Lean Management dans l’informatique, à la demande du sponsor de cette journée. L’objectif de ce patron de Business Unit, en charge des infrastructures télécoms d’un grand groupe bancaire, était d’étendre à l’ensemble de ses 130 collaborateurs la démarche Lean management démarrée depuis 1 an, en donnant matière à réflexion à ses managers de première et de deuxième ligne.

Dans ce groupe de treize personnes aux expériences très diverses, certains découvrent le Lean ce jour-là, d’autres ont déjà terminé leur premier A3. Le format d’accompagnement proposé sur les six mois suivants consiste à les coacher à la visite terrain, au sein des équipes animées par leurs team leaders, deux fois par mois.

Je voulais donc m’appuyer sur un autre récit que le mien, fournir l’exemple d’un référent reconnu dans un domaine d’activité comparable au leur, à savoir l’informatique de production versus l’informatique embarquée, dans un contexte commun de gros volumes et de qualité très exigeante.
Cette vidéo correspondait exactement à ce qui constitue pour moi le cœur de l’amélioration continue, et à l’exercice d’apprentissage qui leur est désormais demandé en tant que manager Lean : le Gemba

Les gestes clefs du Gemba

David Tournadre nous décrit le geste technique du gemba très précisément. Il applique et nous explique des pratiques qui sont aussi celles des meilleurs Sensei, comme par exemple celles de Michael Ballé. Loin des dérives d’un Lean bureaucratique, faux nez du néo-taylorisme, il s’intéresse vraiment aux personnes, avec bienveillance et acuité, à leurs conditions de travail, et à leur compréhension du client qui nous fait vivre. Il apporte de plus le point de vue expert d’une Direction de Ressources Humaines qui pratique elle-même et diffuse  le Lean Management depuis des années chez Thales, sous l’égide opérationnelle de Cécile Roche.

Etre clair sur ce que l’on va chercher à voir.

Comme dans tout Gemba, David Tournadre définit préalablement pour lui-même ce qu’il va chercher à observer, chez ses trois catégories d’interlocuteurs :

  1. Les managers,
  2. les équipes de production : ingénieurs, opérateurs et leur encadrement,
  3. les collaborateurs de la famille RH.

Ce choix d’un focus préalable à la visite est essentiel au geste du gemba, il constitue notre fil rouge d’observation et de navigation dans la multitude des occurrences possibles. Il nous prépare aussi à l’action, tel le sportif qui prévisualise ses gestes.

Comprendre le filtre de perception de son interlocuteur

Avec ses collaborateurs, managers des ressources humaines ou responsables de sites, David Tournadre commence souvent par ce qu’il appelle «le test de la salle de réunion ». Dans la salle de réunion il choisit délibérément de rester debout, sans avoir donné d’instructions préalables sur ses attentes ou ses intentions. Il cherche à comprendre le mode de raisonnement de ses interlocuteurs et la manière dont ils appréhendent les trois piliers de l’entreprise : le client, le collaborateur, la performance. Il s’intéresse uniquement à ces trois sujets : Que pense le client ? Quelles sont les dernières améliorations ? Quels impacts sur les KPI ? Chaque site a construit sa propre grille de lecture, fruit d’une réflexion locale autonome encouragée par la démarche Lean.

Montrez-moi au lieu de m’expliquer

Il les challenge très rapidement : « Est-ce que vous pouvez me prouver que le client est plus satisfait que l’année dernière ? » Suivi du célèbre « Montrez-moi ! montrez-moi les faits ». Challenge est l’une des cinq attitudes du manager Lean, qu’il pratique lui-même dans une posture délibérée de rôle modeling. Il élimine systématiquement le slideshow, les présentations d’organigrammes, et cherche à contrario à entamer une discussion sur la gestion des compétences (qui mène au Jidoka) et sur les conditions de travail (constitutives de la notion de Respect), qui relèvent toutes deux directement du cœur de métier des RH.

Construire le dialogue sur les faits en train d’être observés

Avec les équipes de production, il construit son dialogue autour de trois outils Lean:

  1. le flux de production qui permet de démontrer sa volonté d’entrer dans les détails concrets du métier,
  2. le management visuel pour aborder la résolution de problèmes,
  3. les conditions de travail : le poste de travail, son ergonomie, l’ambiance de travail, la capacité à se déplacer.

La première question que pose David Tournadre en atelier, c’est celle de la vision du client, il pousse les équipes opérationnelles à réfléchir au client, puis à remonter ensemble le flux de production pas à pas, plutôt que de suivre la visite prévue. Il s’arrête à la première occasion, à la première occurrence, comme un management visuel, une boite à suggestion, un tableau de résolution de problèmes, un kaizen, même imparfait.

Le point important est de ne pas chercher à sélectionner un sujet prévu à priori, mais bien de se saisir de chaque occasion de rentrer dans la culture de résolution de problème.

En effet, le Lean considère d’une part que ce qui se passe aujourd’hui à cet instant est parfaitement significatif de ce qui se passe habituellement, et d’autre part que ce qui importe aux opérationnels est effectivement important et doit être traité comme tel. C’est la part contre-intuitive du Lean.

Développer les compétences de l’organisation au travers de la résolution systématique de problèmes

C’est aussi l’occasion d’entamer une discussion sur la finalité du Lean, « on est là pour quelle raison ? » voire de révéler les fréquents écarts d’alignement entre les opérateurs sur la ligne, qui connaissent bien le produit, le process, le client et le Lean, et leur chef, qui ne suit tout cela que de loin mais se précipite pour répondre à leur place. Parfois complètement à côté du sujet…

Dans une entreprise comme Thales, qui pratique le Lean depuis des années, environ une équipe sur trois est arrivé à maturité en terme de compréhension de la philosophie et de la pratique Lean : «  On est là pour développer les compétences de notre organisation à travers de la résolution systématique de problèmes ».

Résoudre par soi-même ses propres problèmes, pas ceux des autres ni par les autres

David Tournadre applique également le principe de faire un retour à ceux qui vous ont invités sur leur environnement  de travail : il montre aux managers que le management visuel qu’ils ont mis en place rend fréquemment visible leurs problèmes à eux managers, et non pas les problèmes de leurs équipes. Souvent, ils ont simplement déplacé leur propre reporting sur les murs des équipes.  « Non, les outils Lean ne sont pas là pour résoudre vos problèmes à vous managers, ils n’ont de sens que s’ils aident véritablement vos équipes à résoudre elle-même leurs propres problèmes ».

Respect des collaborateurs

Son troisième geste systématique est de piocher des propositions dans la boite à suggestion (ou la liste de kaizen, ou les remontées d’irritants) afin de rendre hommage à ceux qui les ont émises, en démontrant ainsi leur importance par le fait que lui, DRH du groupe, s’intéresse vraiment aux suggestions, aux dates et au durées de ces résolutions, ici et maintenant. Quelle est la dernière proposition d’amélioration mise en œuvre ?

Comment protégez-vous votre client ?

C’est son dernier point d’entrée avec le management, la troisième discussion,  sur la manière dont ils expliquent à leurs équipes l’interaction entre la réalité du travail et le management visuel : « A quel moment je protège le client et je m’arrête, à quel moment je réagis aux défauts que j’ai trouvés, à quel moment je suggère quelque chose pour faire en sorte que cela ne se reproduise pas ? ».

Discuter face à face avec l’ingénieur ou l’opérateur sur son poste de travail

C’est aussi la transition pour quitter l’obeya et se diriger vers les opérateurs et leurs postes de travail, vers les personnes qui sont les plus proches du produit, y compris celles en train d’intervenir sur leur machine.

Il s’en suit une discussion en direct, face à face avec le technicien sur l’ergonomie de son poste de travail, de la machine. Est-ce que les outils sont à poste, en bon état, est-ce que les bench et standards évoluent ?

Autonomie pour les opérateurs

David Tournadre cherche également à comprendre le niveau d’autonomie perçue par la personne sur sa propre activité, c’est-à-dire le niveau d’autonomie que le management encourage et promeut… ou pas. « Oui j’ai l’impression d’être beaucoup plus en maitrise qu’avant sur le flux de pièces entrantes et sortantes, sur la qualité… »

Il ne quitte pas le poste de travail sans avoir compris si le management se préoccupe effectivement des conditions de travail de son interlocuteur… ou pas.

Passer du projet Lean au changement culturel

La fonction RH est sur le pont dans cette évolution culturelle, puisqu’il s’agit bien de développer systématiquement les compétences de l’organisation. Il faut rentrer par la gestion des compétences pour attirer les RH dans ce mouvement vertueux.

Adopter la bonne posture managériale

Les RH doivent être attentives au fait que la résolution de problème est bien là pour relâcher la pression existante sur les équipes, et non pas pour en rajouter. Il est là l’enjeu, que le management prenne la bonne posture, se mette au service de leur organisation et fasse ses propres résolution de problèmes, plutôt que d’ajouter de la pression aux équipes.

En cela les RH sont un élément essentiel de cette transformation et de cette évolution.

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