Le kanban est le bitcoin du Lean

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Eh oui, le kanban est une monnaie virtuelle, auto-générée par un écosystème de production (une usine, une DSI, un process de service) et qui sert à acheter le matériel dont on a besoin pour travailler. Une monnaie qui est utilisée pour accélérer considérablement la livraison des produits, logiciels ou services.

De la monnaie virtuelle à la satisfaction du client

Les ambitions sous-jacentes à l’utilisation du kanban sont à la fois :
1. De caler le rythme de production sur le rythme de commande des clients (produire au takt, en langage Lean),
2. D’avoir un temps de traversée du process égal au temps de construction du produit (produire en flux, toujours en langage Lean). Lire la suite « Le kanban est le bitcoin du Lean »

La solution à coût zéro qui rend le sourire à un technicien

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Source : Wikipédia

Depuis que je pratique le Lean Management, je ne regarde plus les choses de la même manière tant la satisfaction du client est loin d’être au cœur des vraies préoccupations, tant les gaspillages (les Muda) sont quotidiens, tant les processus sont une contrainte au lieu d’être au service des collaborateurs, tant les stratégies de formation des personnes sont criantes de déficience… Tout cela contribuant à la dégradation des conditions de travail des collaborateurs et donc à la dégradation des performances des entreprises (sauf à pratiquer la réduction des coûts, solution temporaire et inefficace).

Ci-après, l’histoire d’un technicien illustrant bien ces propos.

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Lean IT, Continuous Delivery, DevOps et Lean startup au programme du Lean IT Summit les 14 et 15 mars à Paris

nouvelle-banniereAvis d’experts, retours d’expérience concrets et ateliers participatifs rythmeront la 6e édition de la conférence internationale sur le Lean en informatique

Depuis 2011, l’Institut Lean France et le Lean Global Network organisent à Paris le Lean IT Summit. Operae Partners soutient activement cette initiative depuis son origine.

Le thème du Lean IT Summit en 2017 sera « From Lean start up to Lean scale up », ou comment passer d’expérimentations de type « Lean startup » locales au déploiement du Lean à grande échelle dans les grandes organisations. Lire la suite « Lean IT, Continuous Delivery, DevOps et Lean startup au programme du Lean IT Summit les 14 et 15 mars à Paris »

Le bac rouge, ce n’est pas que pour les mauvaises pièces

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Source : Karaté Kid, Columbia Pictures, 1984

Dans le cadre du coaching d’une équipe qui se lance dans le Lean Management, je cherchais à mettre en évidence simplement le manque d’autonomie de certaines personnes pour traiter différents sujets plus complexes pour elles. Cela me permettrait de faire ensuite le lien avec l’importance de la matrice de compétences.

Il est tout à fait normal qu’une personne ne sache pas tout faire et qu’elle n’ait pas, y compris pour des sujets apparemment simples pour d’autres, les compétences. C’est comme pour un garagiste qui a été cantonné pendant plusieurs mois au changement des roues et qui, du jour au lendemain, se retrouve à remplacer des pots d’échappement ou à réparer des moteurs ; les compétences ne sont pas les mêmes. Certes, il aura eu, dans le meilleur des cas, une formation ad-hoc. Pour autant, son expérience étant limitée, il ne peut tout savoir. La finalité est de transmettre aux personnes en ayant besoin les bonnes compétences au bon moment.

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Tout ce que vous avez voulu toujours savoir sur l’A3 – épisode 1

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Dans le cadre du Lean IT Summit, l’Institut Lean France a organisé une masterclass sur l’A3 de résolution de problème animée par Catherine Chabiron. Voici ce qu’il faut retenir de la partie théorique de cette formation (une traduction du billet de Cecil Dijoux qui y a participé).
<Commençons par un rappel : l'objectif du Lean est la satisfaction complète du client. Pour ce faire, le Lean s’appuie sur les standards et le Kaizen (amélioration continue) comme fondations, et sur les 2 piliers que sont le Jidoka (fournir aux machines et aux opérateurs la capacité de détecter quand une condition anormale s’est produite et cesser immédiatement le travail) et le Juste-à-Temps. Ces piliers sont une conséquence directe de l’histoire de Toyota.
À l’origine , Toyota a commencé par fabriquer des métiers à tisser : et à chaque fois qu’il y avait une erreur, il était préférable d’arrêter les machines qui tournent que de gaspiller des mètres de tissus. C’est ainsi qu’est né le Jidoka. Quant au Juste-à-temps, lorsque Toyota s’est attaqué au marché de la fabrication automobile, ils n’avaient pas les moyens d’investir pour rivaliser avec le système de production de masse et le juste-à-temps est la réponse qu’a trouvé Toyota pour soulager l’entreprise du fardeau financier des stocks.

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