Ou comment la reine des neiges fiabilise votre SI…

C’est l’histoire de 2 équipes de support informatique, celles de Sarah et Christophe.

Leur rôle est de résoudre les incidents, répondre aux demandes de service, et « au mieux » de prendre quelques petites évolutions à leur charge.

Oui mais voilà, comme toutes les équipes de RUN, elles sont débordées par les incidents. Quant aux demandes de services, certaines attendent depuis des semaines. Donc les petites évolutions, ce n’est même pas le sujet.

Diviser par 2 les stocks d’incidents et de demandes de services en 2 mois

Après un diagnostic Lean à base de Gemba, d’analyse et de voix du client, on comprend que la raison de stocks si importants dans ces 2 équipes n’est pas la même.

Dans celle de Sarah, si les incidents sont « réparés » plus ou moins rapidement, l’équipe n’a jamais le temps de les résoudre durablement. Et ils reviennent, tous les mois, dans les backlogs, avec leur lot de stress et d’urgence. L’équipe doit donc trouver le moyen de s’organiser pour trouver une solution définitive aux problèmes qui génèrent ces tickets.

Pour l’équipe de Christophe, quant à elle, forte d’un stock de plus de 300 tickets – incidents et support confondus – on constate que l’essentiel de son activité consiste à transmettre les tickets aux bonnes TMA [Tierce Maintenance Applicative, prestataire en charge de la résolution des incidents]. En effet, l’analyse de son stock d’incidents et de support montre que moins de 5 % sont à leur main. La majeure partie d’entre eux sont « en attente » chez 3 TMA, 4 équipes métiers, et 2 éditeurs de logiciels ! Difficile de savoir où on en est. L’équipe doit donc trouver le moyen de résoudre tous les incidents, même ceux qui sont « chez les autres ».

Premièrement voir où l’on en est

Je ne reviendrai pas sur la nécessité absolue du management visuel dont le talentueux et unique JP nous parle avec brio dans ses articles. Mais nettoyer la vitre, et voir où en sont chacun des tickets, c’est essentiel pour l’équipe :

• En analyse, en réparation, ou en résolution pour l’équipe de Sarah : afin de vérifier que tous les tickets passent bien par la case « résolution » .

• Chez nous, chez les prestataires, ou nos métiers pour l’équipe de Christophe.

 

 

En parallèle de cela, l’équipe – en accord avec sa hiérarchie – s’est délestée de plusieurs activités (que l’on qualifiera de « gaspillages« ) qui lui prenaient beaucoup de temps : exit notamment les reportings gourmands, bienvenue au management visuel.

Deuxièmement diviser le stock par 2

Et c’est partie pour une série de résolutions de problème sur les tickets bloqués.

En à peine 2 mois, l’équipe de Sarah a multiplié par 4 le nombre de tickets résolus définitivement par jour, et ainsi réduit son stock ; les délais de résolution sont passés sous la semaine (alors qu’ils étaient supérieurs à 1 mois).

La satisfaction client s’est améliorée grâce au partage du management visuel avec les MOA :

• qui visualisent mieux leurs tickets,
• qui leur permet de gérer les priorité,
• grâce à des points opérationnels plus courts et plus efficaces.

Dans le même temps, l’équipe de Christophe a divisé son stock d’incidents par 2 et supports par 3 ! Des réunions ponctuelles avec les deux prestataires ayant le plus de ticket sur les incidents en stock ont permis de corriger des causes racines.

Résultats :

Chez Sarah, une des clés de la diminution du stock a été la mise en place d’un point régulier avec les MOE pour pouvoir insérer les résolutions définitives dans leurs mises en prod.

Pour Christophe, l’équipe a appris a aider les prestataires à résoudre les incidents en faisant le lien avec les métiers ou les habilitations IT.

Utiliser le temps libéré pour délivrer plus de petites évolutions, voire plus de projets

Grace à ces nouvelles façons de faire, les équipes ont non seulement diminué leurs stocks, mais en plus réduit le nombre de nouvelles demandes. Et, avec moins de temps passé à résoudre des incidents qui ne rentrent plus, l’équipe de Sarah a ainsi pu libérer 20 % du temps de chacun de ses membres pour prendre en charge des petites évolutions.

La roadmap du Lean IT consiste dans un premier temps, à réduire le volume d’incidents et de support pour participer à plus de projets et donc de valeur pour les clients, cela permet :

1. de rendre votre SI plus fiable,
2. de libérer de la capacité de vos équipes pour délivrer plus de valeur à vos clients, plus d’évolutions et de projets.

Et vous, quand lancez-vous votre projet « moins de run, plus de build » ?