Catégorie : Parcours client

Le gemba d’un DRH Lean : David Tournadre de Thales

gemba-lean-operae-partnersUn DRH qui s’intéresse avec bienveillance à ses collaborateurs et favorise l’amélioration de leurs conditions de travail par sa pratique rigoureuse du Lean Management

Pourquoi utiliser la vidéo « GEMBA by David Tournadre »?

 

David Tournadre, Directeur des Ressources Humaines du groupe Thales, nous explique en 12 minutes comment sa pratique régulière du « gemba », la visite terrain,  lui permet d’améliorer concrètement la qualité de l’environnement de travail des ingénieurs et des opérateurs de Thales sur chacun de ses sites à travers le monde, ainsi que la qualité du soutien qui leur est fourni par ses équipes RH. Cette vidéo est extraite de sa présentation à la « Journée Lean dans les services » organisée à Paris par l’Institut Lean France, en 2015

De mon double point de vue de manager et de coach Lean, la précision, la pertinence et la densité des pratiques exposées méritent premièrement de consacrer douze minutes de sa vie à écouter David Tournadre, puis deuxièmement de pratiquer ses conseils durant les douze années suivantes… Lire la suite « Le gemba d’un DRH Lean : David Tournadre de Thales » →

Comment dépasser les objectifs de vente de 20 % chaque mois ?

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J’ai mené un projet Lean dans une équipe de vente de produits financiers d’une grande banque européenne.

Le problème qui est tout de suite apparu lors des premières visites sur le terrain était un écart récurrent de 15 % par rapport à l’objectif mensuel de CA. Ce résultat était le reflet d’une qualité de service inférieure à ce que les clients souhaitaient : un délai de réponse rapide et un service sans heurt.

Pour s’améliorer, l’équipe a décidé de se focaliser sur les clients qui lui semblaient être les plus importants : c’est-à-dire ceux qui investissaient les plus gros montants. Ses efforts et ses actions étaient donc concentrés sur des dossiers plus compliqués et difficiles à gérer (avec des délais de décision plus longs et des montages techniquement plus complexes). Hélas, la stratégie choisie par l’équipe n’a pas donné de résultats probants. Lire la suite « Comment dépasser les objectifs de vente de 20 % chaque mois ? » →

Abattre les silos au sein des DSI

 

Lean IT Operae PartnersVoici en quels termes, Benoit, collaborateur du dernier projet Lean que j’ai animé dans la DSI d’un grand groupe témoigne :

« Au front-end daily, on a régulièrement des discussions avec des personnes du back-end pour par exemple vérifier le statut des comptes. Pour ce faire, je suis en contact avec Sven, certains jours, jusqu’à 5 à 6 fois par mail. »

Jusqu’au jour où le coach m’a posé une question : « Sais-tu où se trouve Sven ? »

Moi : « Euh… non pas du tout ! »

Le coach : « As-tu déjà regardé dans l’annuaire interne ? » Lire la suite « Abattre les silos au sein des DSI » →

Le Gemba

gemba-operae-partners (2)Faire du Lean c’est aller sur le Gemba. Le gemba signifie « terrain », c’est-à-dire l’endroit où l’on réalise la production.

Derrière ce mot simple se cache une réelle culture du changement et une profonde modification des attitudes de chacun dans l’organisation de l’entreprise. Mettre en place une culture « Gemba » implique pour l’encadrement de soutenir avec respect les collaborateurs en charge de la production, cela implique également pour les services support d’assister l’encadrement et les opérateurs dans cette charge de production.

 

Cette attitude Gemba se traduit par des réunions sur le terrain plutôt que dans les bureaux. Lors de ces réunions, l’objectif est d’observer dans le détail ce qui se passe réellement

1/ vu du client : est-il satisfait ? Quelles sont les sources d’insatisfaction et pourquoi ? Où et quand cela se passe ? Qui a connaissance du problème ?
2/ vu des collaborateurs : quels sont les obstacles qu’ils rencontrent, et comment leur permet-on de faire preuve de jugeote, de monter en compétences ?

Ainsi en remontant le flux, les managers et les services support observeront la réalité en se concentrant sur les produits, les postes de travail, les outils des collaborateurs, les méthodes de travail et poseront toutes les questions nécessaires pour bien comprendre ce qu’ils voient…

Freddy Ballé nous disait au Séminaire Lean en France à Télécom ParisTech le 24 juin dernier : « Le rôle des managers est de s’assurer que les équipes sont capables d’identifier les problèmes, et bien sûr de les traiter… Mais si les managers veulent que les équipes apprennent et progressent, ils ne doivent jamais résoudre les problèmes à leur place, ils sont juste autorisés à poser des questions ».

Alors, vous qui lisez cet article, êtes-vous prêt à aller voir et comprendre la vraie vie vécue par les collaborateurs sur le terrain ? A les soutenir et les assister pour leur permettre de résoudre par eux-mêmes les problèmes d’insatisfaction clients ou les obstacles qui gênent leur quotidien ?

Management : arrêter la théorie et commencer la pratique (2/2)

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La première partie de cet article explique comment et pourquoi mon regard sur la littérature managériale a évolué alors que je découvrais le management Lean.

Dans cette seconde partie nous regardons comment de grands principes de management énoncés par des théoriciens reconnus sont complètement et simplement intégrés dans des pratiques quotidiennes du management Lean.

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Management : arrêter la théorie et commencer la pratique (1/2)

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Durant six années, de 2007 à 2013 j’ai étudié de très près le management. Manageur moi-même depuis 2004, j’essayais de comprendre comment faire pour m’améliorer dans cette discipline. En outre, durant cette période, j’ai eu la chance de suivre deux formations particulièrement éclairantes et de passer la certification PMP de pilotage de projets.

Mais j’ai surtout étudié de nombreux ouvrages, mon blog me servant de cahier de notes pour en extraire et me familiariser avec les idées principales. Venant de l’industrie IT et du logiciel, je me suis beaucoup intéressé aux méthodes agiles, puis à la formidable capacité des plateformes collaboratives d’entreprise et enfin à la conduite du changement – publiant un petit e-book sur cette thématique.

Je lisais donc beaucoup mais je conservais cette frustration diffuse : OK il s’agit là de belles histoires (souvent les mêmes d’ailleurs : Google, WL-Gore, Harley Davidson, etc …) mais comment je fais moi pour traduire cela dans mes pratiques opérationnelles, chaque jour ?

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Déployer une véritable culture de l’amélioration continue – le choix de Pinocchio

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Dès qu’on s’intéresse un peu sérieusement au Lean management, on découvre un concept troublant :

Dans le jidoka (le 2ème pilier de la maison Toyota), il existe toute une pensée sur la séparation de l’homme et de la machine. Celle-ci serait au service de l’humain et il n’est pas question que l’opérateur ait comme seul rôle d’alimenter une machine tyrannique !

« En reconfigurant l’interface homme-machine, Toyota prétend libérer les opérateurs de la tyrannie de la machine pour les laisser libres de se concentrer sur des tâches qui leur permettent de mettre en valeur leur savoir-faire et leur jugement ». (cf Michael Ballé – Le Projet Lean Entreprise)

Ce que m’apprennent mes visites sur le terrain, c’est qu’il s’agit souvent de libérer tout autant les personnes de la tyrannie des machines que de la tyrannie du système. On a parfois l’impression, dans le domaine des services, qu’un esprit suspicieux a conçu un système informatique compliqué et bureaucratique dans le seul but de mettre sous contrôle les humains qui interviennent dans la chaine de service. J’ai vu par exemple une interface informatique destinée à des collaborateurs de back office en charge d’ouvrir des comptes bancaires : ils devaient cliquer dans une liste que « oui », ils avaient bien vu la pièce d’identité du nouveau client et « oui », ils avaient bien noté son adresse et sa date de naissance. Valeur ajoutée 0 : les collaborateurs le disent, depuis toujours on regarde une pièce d’identité avant d’ouvrir un compte.

Peut-on parler de confiance dans la personne humaine à ce niveau de mise sous tutelle de la réflexion ? Lire la suite « Déployer une véritable culture de l’amélioration continue – le choix de Pinocchio » →

Quel rôle pour le manager dans l’entreprise du 21ème siècle ? (1/2)

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On a beaucoup parlé ces dernières années de la fin du management. L’incroyable contre-sensde la traduction The Future of Management de Gary Hamel symbolise cette tendance de façon spectaculaire. L’engouement généralisé autour de l’entreprise libérée en est une autre illustration.

La proposition de cet article est que contrairement à ce que l’on peut prétendre, le management, et donc les managers, ont toujours un rôle dans les organisations du 21ème siècle et que ce rôle est prépondérant. Toyota l’a montré au 20ème siècle et Google à travers deux études passionnantes, le montre au 21ème.

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Manager opérationnel : transformer des soucis en problèmes

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Sophie, Catherine, Géraldine, Isabelle (et le coach)

La différence entre un soucis et un problème : le problème est quantifié. (Marie-Pia Ignace)

Dans l’entretien que Benoit Charles-Lavauzelle a accordé à Operae Partners pour raconter comment l’accompagnement Lean a permis le développement de sa startup Theodo, un des points qu’il avance est que le regard Lean transforme les soucis (nébuleux, insaisissables, anxiogènes) en problème : un écart clairement identifié entre la réalité mesurée depuis la perspective du client et le standard attendu.

L’enjeu principal du lean consiste à répondre en permanence à cette question : comment rapporter des soucis perçus à divers niveaux de l’organisation (équipe, management, direction) à des problèmes opérationnels ? Le lean permet de mettre en oeuvre un dispositif simple (qui ne veut pas dire facile) et robuste permettant de rendre visibles ces problèmes. L’objectif est que l’on voit ensemble, agisse ensemble et comprenne ensemble (cf les visuels de Pierre Jannez, mon éminent collègue).

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