Lorsque je suis entré dans le monde du travail, j’étais jeune et pétri de bonne volonté. Naïvement, je pensais que l’on allait au bureau dans le but de satisfaire nos clients, donner le meilleur de nous-mêmes et s’organiser pour produire le plus de valeur possible. Las ! Quelle ne fût pas ma désillusion …

L’atterrissage s’est avéré rude et j’ai été frappé par deux éléments qui m’ont semblé d’une grande violence. Le premier a été la rigidité d’organisations bureaucratiques et la sensation d’arbitraire qu’elles infligent aux collaborateurs. Ce sentiment que, quoi que l’on fasse, on ne pourra rien changer : il faudra se résigner  à faire les choses de façon absurde. Rejoignant une grande organisation technologique, j’imaginais rejoindre des équipes de passionnés dont le but était d’innover. Je réalisais, dépité, que l’entreprise n’était qu’une déclinaison sophistiquée d’organisations sociales semblables à celles des grands singes, organisations dans lesquelles primaient le pouvoir et la représentation du statut de chacun. Le second élément a été cette assertion assénée en permanence par des collègues plus âgés et plus « sages », comme une chape de plomb : c’est ainsi partout dans le monde du travail et il ne peut en être autrement.

Depuis lors, ma trajectoire professionnelle n’a eu pour raison d’être que de déconstruire ces deux propositions et montrer qu’il existe d’autres façons de vivre sa vie professionnelle, plus saines, sans avoir à (trop) subir ces deux formes de violences sociales.

Déconstruire l’absurde

Le second point a été le plus facile à déconstruire et à voir pour ce qu’il est : des cadres découragés qui tentent de se convaincre que leur résignation est davantage un signe de lucidité qu’un compromis en échange de l’illusion de la sécurité de l’emploi. Une carrière d’indépendant à l’étranger m’a permis de valider l’hypothèse que 1/ dans l’économie de la connaissance, l’apprentissage permanent est le plus grand gage de liberté, permettant en outre de s’affranchir d’organisations toxiques et 2/ la culture d’entreprise française comporte un certain nombre de particularismes démobilisateurs sur ces sujets : l’amour pour les organisations complexes, la distance hiérarchique, la culture de la défiance, le penchant pour la pensé abstraite et élitiste etc …

La première proposition, quant à elle, a été mise à rude épreuve lors de ma découverte de la culture startup et de l’agilité en 2004. La découverte du Lean Management en 2011 lui a porté le coup de grâce : ma recherche de contexte de travail vertueux avait trouvé une sorte d’idéal et voici pourquoi, en dix points …

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