L’éditeur de logiciel et le gemba walk

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Il existe 1 000 histoires montrant comment les pratiques Lean permettent d’améliorer les produits industriels. Mais qu’en est-il dans le monde informatique ?

Intuit est une belle histoire d’édition de logiciel. Créée en 1983, une éternité en temps informatique !, l’entreprise propose une offre de comptabilité à destination des particuliers et des TPE. Elle réalise, avec plus de 50 millions de clients, 6 milliards de dollars de chiffre d’affaires par an.

Le genchi genbutsu[1] est l’une des pratiques inscrites dans le marbre de la culture d’Intuit sous forme d’un programme appelé “Follow me home” (“suivez moi à la maison”) dans lequel Intuit investit 10 000 heures par an. Lire la suite « L’éditeur de logiciel et le gemba walk » →

Le verbatim client de la semaine

« L’équipe est alignée, à l’aise, humble avec la situation et transparente sur ses difficultés. Et cette transparence est un vrai plus, car ça permet de mettre l’égo de côté. C’est factuel, il y a des chiffres, on voit que c’est challengé. J’avais un vrai doute sur le Lean dans une équipe agile, mais maintenant j’y crois à fond car quand on fait de l’agile, on perd la performance !

Je suis hyper content des résultats. L’équipe est fière de montrer ses résultats ; elle a la pêche. Par rapport il y a 6 mois et même 3 mois : elle a fait des pas de géant. Je suis hyper fier. »

Directeur de Domaine Métier au sein d’une DSI retail

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Améliorer le Kanban ou ajuster la DoD ?

Améliorer le Kanban ou ajuster la DoD ?

Lors de la rétrospective d’une équipe pratiquant l’agilité avec un tableau Kanban au sens Lean (lire l’article Kanban, que la force soit avec toi !), ses membres se penchèrent sur les pièces réalisées (livrées) au regard des pièces à produire (les fiches Kanban présentes dans le backlog) dans le sprint. Première étape, regarder dans les bacs rouges les défauts de qualité et faire les Pareto si besoin. Cet exercice fait, il s’avéra qu’à cause de 2 tests déclarés KO, 2 fonctionnalités n’avaient pas pu être livrées ; ce que le management visuel avait révélé puisque celles-ci étaient dans le bac rouge.

L’équipe, désireuse de comprendre, se lança dans un PDCA. Pour 2 malheureuses fonctionnalités, me direz-vous ? Eh bien oui, pour 2 malheureuses fonctionnalités. C’est un des principes du Lean Management – qui s’est probablement perdu quelque part dans les techniques agiles – que de s’arrêter au moindre problème. Dans le monde idéal Lean, l’équipe aurait dû s’arrêter lors de la survenance dudit problème pour en résoudre la cause ; ce que Toyota pratique depuis des décennies. Poursuivons…

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Mes biais cognitifs face au Lean, qui va gagner ?

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Photo by Rodrigo Kugnharski on Unsplash

Le match dure depuis un moment déjà

Si le lean n’était que du bon sens, je n’en aurais pas besoin pour combattre les convictions erronées que m’inculquent mes heuristiques aussi utiles que paresseuses. Le lean est une pédagogie continue pour soigner mes propres biais cognitifs, voire, soyons fous, constituer un club de pratiques de pensées contre intuitives.
Ce n’est pas parce que j’ai de bonnes raisons de croire que j’ai pour autant raison de croire. La pensée et la pratique lean sont lentes, besogneuses, modestes et efficaces. Une sorte de démarche scientifique pour les nuls.
Florilège de mes propres heuristiques erronées bien que si logiques, ou des huit paralogismes si évidents, que le lean m’a donné l’occasion de démonter à mes propres yeux, au cours de mon parcours de chef de projet, de manager et de coach lean.

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Steve Jobs et l’intuition du kaizen

 

Il existe des témoignages de l’influence qu’exerça l’industrie japonaise sur Steve Jobs, industrie dont il vantait l’inlassable recherche de qualité. Dans cette vidéo, il explique qu’au Japon chacun a la possibilité de changer sa façon de travailler, si on lui en donne et la possibilité et la méthode. Lire la suite « Steve Jobs et l’intuition du kaizen » →

Les managers : les oubliés de l’agilité

Retour à l’Agile Tour Lille avec la présentation de Cédric Pourbaix consacrée au rôle du manager dans la démarche agile…

L’agilité a été inventée pour changer le postulat de base de la conduite de projet qui s’appuie sur la théorie suivante : « le client sait ce qu’il veut, l’équipe sait ce qu’elle a à faire ». Or, dans la réalité, le client découvre son besoin au cours du projet et l’équipe apprend à faire les choses au fur et à mesure. Lire la suite « Les managers : les oubliés de l’agilité » →

Comment le Lean peut aider les équipes agiles ? Un exemple avec le takt time

Photo by Braden Collum on Unsplash
Exemple de complémentarité de l’approche agile et du lean management, notamment dans un contexte de croissance (scale-up).
La semaine dernière j’ai accompagné Marine, CTO d’une société que nous appellerons SPEEDEV, comme régulièrement depuis deux ans. Cette société développe des solutions web et mobiles pour aider leurs clients à résoudre des problèmes business. Depuis le début les équipes utilisent SCRUM comme modèle de production, mais également le Lean management depuis deux ans.
Ses équipes réussissent à délivrer de manière fréquente des applications en utilisant SCRUM avec des sprints d’une semaine. Elles ont atteint un certain niveau de maturité. Pour preuve, chaque équipe livre quotidiennement quelques user stories pour validation par le product owner (PO). A chaque fin de sprint l’équipe demande au PO quel est son niveau de satisfaction et ce qu’il faut améliorer de son point de vue.

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Kanban, que la force soit avec toi !

Kanban, que la force soit avec toi !

Pour faire suite à l’article Le Management Visuel, pour quoi faire ?, je vous propose de voir plus en détails une des techniques du Management Visuel du Lean Management, le Kanban.

Le Kanban est un des éléments-clés du Just-In-time (JIT) du Toyota Production System (TPS) comme nous le rappelle l’article La magie du Kanban chez Toyota à Nagoya.

Pensé par Taiichi Ohno dès les années 1950 (lire Taiichi Ohno’s Workplace Management), le Kanban vise à atteindre l’idéal du one-piece flow (nommé également flux continu) tiré et rythmé (takt) par la demande du client.

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Et si l’Obeya était la stratégie pour réussir vos transformations agiles à l’échelle ?

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Depuis de nombreuses années, les DSI des grandes entreprises adoptent massivement les démarches agiles pour leur transformation numérique. Au regard de la taille des équipes qui peut aller de plusieurs dizaines à plusieurs milliers de personnes (managers, développeurs, architectes, testeurs, MOA…), il se pose la question de la mise à l’échelle: Agile at Scale. De nombreux frameworks ou modèles d’organisation sont maintenant disponibles, souvent soutenus par des grands auteurs du mouvement Agile. Lire la suite « Et si l’Obeya était la stratégie pour réussir vos transformations agiles à l’échelle ? » →