Auteur : carineoperae

Hoshin-Kanri : orienter l’action vers un but commun

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Après « NUMMI, l’histoire d’une transformation Lean » (à lire ici), puis « Rôle et responsabilités du manager Lean » (à retrouver dans ce billet), voici la troisième et dernière partie du résumé de la masterclass donnée par Isao Yoshino à Lyon en mars dernier.

Yoshino-san nous a donc amené sur un terrain bien moins maîtrisé aujourd’hui dans nos approches Lean : le hoshin kanri. Cet outil Lean sert avant tout à aligner l’ensemble des efforts d’une entreprise ou d’une organisation vers un but commun, que l’on nomme parfois Etoile du Nord dans les projets. Il s’agit de traduire, à tous les niveaux de l’organisation la vision plus ou moins long terme de l’entreprise en objectifs chiffrés ambitieux mais atteignables et en suite d’actions pour l’année à venir. Lire la suite « Hoshin-Kanri : orienter l’action vers un but commun » →

Rôle et responsabilités du manager chez Toyota

https://www.toyota-europe.com/world-of-toyota/this-is-toyota/the-toyota-way

(Chez Toyota, on fait aussi du management par objectif !)

Ce second article fait suite à l’histoire de NUMMI et ses nombreux enseignements sur le management Lean (à retrouver ici).

Durant le Lean Summit 2018, nous avons eu la chance d’assister à la masterclass de Isao Yoshino, manager chez Toyota durant 40 ans et sensei passionnant à écouter sur le rôle et les responsabilités du manager chez Toyota.

Et le premier rôle du manager est de poser l’étoile du Nord en pratiquant un management par objectifs vu comme un challenge à relever pour développer les collaborateurs, le plus important étant finalement l’appropriation de la vision de l’entreprise par les employés via un alignement régulier de tous (le Hoshin Kanri, sujet d’un prochain article).

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NUMMI : l’histoire d’une transformation Lean

Cette série d’articles fait suite à la masterclass donnée à Lyon par Isao Yoshino – dans le cadre du Lean Summit 2018 de l’Institut Lean France. Retraité en 2004 de Toyota, professeur à l’université de Nagoya, également retraité mais enseignant toujours, Isao a passé plus de quarante ans chez Toyota dont quatorze au sein des usines localisées aux Etats-Unis. Il appartenait à la catégorie des personnels « non-ingénieur », qui passent donc traditionnellement quatre à cinq ans en poste au maximum avant de changer, car ce que l’on attend d’eux c’est d’avoir une vision la plus transverse possible de l’entreprise. Il a donc lui-même travaillé dans quatorze départements différents en quarante ans. Il a notamment participé à l’aventure NUMMI, la joint-venture entre Toyota et General Motors dans les années 1980.

Ce premier article relate donc l’aventure NUMMI vue de l’intérieur par l’un de ses acteurs. Lire la suite « NUMMI : l’histoire d’une transformation Lean » →

Gemba sur un problème de facturation : observer, comprendre, montrer du respect (encore et toujours)

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Photo by Ahmed Saffu on Unsplash

« N’oublie pas : « voir » est bien différent « d’écouter » et « montre-moi » de « raconte-moi » » Ces mots de ma coach en tête, je poussais la porte des bureaux de mon client.

Entreprise sympathique où les gens sont heureux de venir travailler le matin, l’ambiance s’est alourdie depuis plusieurs mois car l’en-cours des factures à envoyer a augmenté au point de mettre en péril la trésorerie de l’entreprise. Après plusieurs tentatives de résolutions classiques, la situation ne s’est pas améliorée et les indicateurs pointent une dégradation continue de l’en-cours. L’implication de tous est notable mais pour le moment rien n’y fait. Lire la suite « Gemba sur un problème de facturation : observer, comprendre, montrer du respect (encore et toujours) » →

Un voyage Lean dans les Services : Engie Cofely

 

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Lors du séminaire Lean en France du 13 octobre 2017 Veljko Hrnjez et Jean-Marie Hubert ont expliqué  la démarche Lean d’Engie Cofely et les résultats tangibles auxquels ils sont parvenus : retour sur un vrai voyage Lean dans les Services !

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Visite chez Toyota à Nagoya : impact de l’andon sur le juste-à-temps

Photo by Branden Tate on Unsplash

Lors de notre visite sur le site de l’usine Toyota Tsutsumi à Nagoya nous avons assisté au déclenchement puis au traitement d’un andon (signalement visuel et/ou auditif d’un incident) avec arrêt total de l’usine. Quel impact a eu cet incident de production sur le « juste-à-temps » de l’usine ? Lire la suite « Visite chez Toyota à Nagoya : impact de l’andon sur le juste-à-temps » →

Lean et enseignement

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Pourquoi les élèves sont finalement de futurs adultes comme les autres…

Ce post est inspiré de mes premières réflexions de future maman, des angoisses existentielles que suscitent déjà la confrontation de l’enfant chéri avec le monde extérieur et des souvenirs de mes très jeunes années d’écolière et d’étudiante. De fait, c’est pour l’instant une réflexion purement théorique, rendez-vous dans quelques années pour voir si les premières applications pratiques sont concluantes.

Lean et enseignement. Cette formule va résonner pour certains comme un véritable oxymore, voir un gros mot, une insulte. On demanderait donc des objectifs de productivité à nos petites merveilles qui n’aspirent qu’à mettre la main sur la dernière console de jeu ? Brimades, esclavagisme, parents indignes ! Et pourtant, en y regardant de plus près, force est de constater que ce qui fait le bonheur de nos chères têtes blondes parfois malgré eux ressemble étrangement à ce que le Lean préconise : obtenir un client (eux-mêmes !) 100 % satisfait par une qualité irréprochable (des savoirs et savoir-faire bien appris, utiles voir amusants) se basant sur le développement des personnes (vive les cours et les devoirs qui permettent de fabriquer des fusées !). Lire la suite « Lean et enseignement » →

Hoshin Kanri, au-delà de la politique (2/2)

operae-partners-lean-hoshinLe management intermédiaire ou le complexe de l’adjudant-chef

(Si vous l’avez ratée, la première partie de ce post est à lire ici)

Le management intermédiaire, dans tous les projets de transformation d’entreprise, a de quoi devenir littéralement schizophrène. « Vendu à la direction », « résistant au changement », « ne prenant pas leurs responsabilités », cette population prise entre le marteau de la direction et l’enclume de l’opérationnel est souvent en proie à un mal malheureusement connu : le complexe de l’adjudant-chef. Par peur de mal faire ou de se faire taper sur les doigts, ils vont finir par devenir de parfaits exécutants d’un système inique qu’ils ne comprennent pas et contre lequel ils ne veulent pas ou plus lutter. Et parfois le pervertir jusqu’au point du management par la terreur comme l’ont connu malheureusement plusieurs entreprises en transformation au cours des dernières décennies, avec les résultats que l’on sait. Lire la suite « Hoshin Kanri, au-delà de la politique (2/2) » →

Hoshin Kanri, au-delà de la politique (1/2)

Operae-Partners-blog2La politique comme jeu d’acteurs au service du client et de l’entreprise

Aujourd’hui les approches Lean privilégient des actes très opérationnels, porteurs de valeur immédiate pour l’entreprise et le client. On réalise donc des projets Lean, on forme des chefs de projet Lean, le tout sous la direction et avec l’appui d’un bienveillant sponsor Lean. On déploie même des programmes au sein de directions opérationnelles entières si l’occasion se présente. Le résultat est souvent ébouriffant et provoque une prise de conscience salutaire pour les individus qui ont participé au changement. Mais pour toutes ces initiatives, les opérationnels comme le management se retrouvent rapidement face à la question de la pérennisation de la démarche, des modes de pensée et d’action. Lire la suite « Hoshin Kanri, au-delà de la politique (1/2) » →

Le désapprentissage des organisations

Ou la lutte pour le contrôle de la couette la nuit à 3h00 du matin

plantesQui n’a pas connu ces tentatives de transformation d’organisation qui semblent réussir pour quelques mois puis sont rattrapées par les luttes politiques, la routine, les habitudes (trop ?) solidement ancrées dans la culture d’entreprise ?

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