Auteur : Cecil

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Corriger des bugs vs. Résoudre des problèmes : de l’Agile au Lean 1/2

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(Article publié initialement en anglais sur InfoQ.com)

On peut définir le Lean de plusieurs façons mais la définition la plus motivante est celle proposée par le fondateur du Lean Enterprise Institute : John Shooke dans son livre Managing to Learn : « Le Lean management consiste à développer des produits en développant les employés ». Il y explique que le Lean consiste à développer les gens par la résolution de problème : travailler de façon à rendre les problèmes (et les opportunités d’apprentissage) visibles en utilisant une approche scientifique pour les résoudre, au fur et à mesure qu’ils apparaissent.

Quand je travaillais avec des équipes agiles de développement logiciel, je confondais bugs et  problèmes : je pensais que le process Agile était Lean car il faisait émerger les bugs. Depuis, avec le recul, j’ai compris qu’une équipe agile qui produit des bugs n’a rien à voir avec un système Lean qui produit des opportunités d’apprentissage : c’était juste une équipe avec des problèmes de qualité comme j’en ai vu souvent.

Ma compréhension des bugs et des problèmes a évolué, le but de cet article est de vous donner des pistes pour mieux comprendre les problèmes qui causent des bugs afin d’améliorer la performance, en l’illustrant avec des exemples concrets. (note : je ne sous-entend en aucun cas que toutes les équipes agiles souffrent de ce même problème) …

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Le Lean au service du client par Womack et Jones

Jim Womack et Daniel Jones sont avec Jeffrey Liker (auteur de Toyota Way) ceux qui ont le plus grandement contribué à la diffusion du management Lean dans le monde occidental. Co-auteurs de La machine qui va changer le monde dès 1990 (pour la version originale en anglais) qui explique le mode de production Lean, puis de Système Lean (1ère édition US en 1996) dans lequel les auteurs essayent d’expliquer le cœur de l’approche systémique du Lean, les deux auteurs s’attachent ici à étendre cette pratique de management au monde des services.

La vision des deux hommes est d’une grande limpidité : un monde de services fluides, sans frottement, qui respecte les besoins (et le temps !) du client. Partant d’expériences courantes et de différents cas d’études, les auteurs montrent que l’approche Lean et ses grands principes sont parfaitement adaptés pour résoudre les tracas provoqués par des services souvent inadaptés. Et voici comment … Lire la suite « Le Lean au service du client par Womack et Jones » →

Workplace Management – Les mots de Taiichi Ohno (2/2)

Suite de la fiche de lecture de Workplace Management (Taiichi Ohno’s Management of the Gemba – titre original en japonais) le recueil tiré d’entretiens que le père du  Toyota Production System a eu avec la Japan Management Association en 1982. Il s’agit avec Toyota Production System, Beyond Large Scale Production, autre publication de Taiichi Ohno, d’un ouvrage séminal pour la pensée Lean.

Jidoka, Juste à temps et émergence 

Si Kiichiro Toyoda est l’inventeur du principe de juste à temps et Sakichi Toyoda l’inventeur du Jidoka (autonomation, qualité intégrée au processus de production), Ohno est l’inventeur du Kanban (la fiche de commande de production qu’un processus donne au processus en aval) et de la notion de supermarché appliquée à la production. Ces deux principes (Kanban et Supermarché) ont permis à Ohno de déployer en trente ans les deux premiers (Juste à Temps et Autonomation) sur l’ensemble des usines de Toyota (et chez ses fournisseurs). Il raconte non sans humour qu’avant de s’appeler le Toyota Production System, comme l’entreprise n’était pas certaine que ce système fonctionnait, ils l’ont appelé le Ohno Production System. Lire la suite « Workplace Management – Les mots de Taiichi Ohno (2/2) » →

Workplace Management – Les mots de Taiichi Ohno (1/2)

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Workplace Management (Taiichi Ohno’s Management of the Gemba – titre original en japonais) est un recueil tiré d’entretiens que le père du  Toyota Production System a eu avec la Japan Management Association en 1982. Il s’agit avec Toyota Production System, Beyond Large Scale Production, autre publication de Taiichi Ohno, d’un ouvrage séminal pour la pensée Lean.

Lors du dernier Lean Summit, Michael Ballé a insisté sur la nécessité de lire cet ouvrage pour tout ceux qui s’intéressent au Lean management. Et le « monsieur loyal » de la conférence a souligné ce point : le livre débute par 2 chapitres sur un sujet qui, apparemment n’a pas de relation avec la production : les idées fausses. C’est l’intuition principale de Ohno : nous sommes handicapés par des idées fausses (« sakkaku » en japonais) qui nous empêchent de voir la réalité telle qu’elle est : nous la voyons telle que nous pensons qu’elle est.

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The Gold Mine par Michael et Freddy Ballé

41jcon9mvel-_sx324_bo1204203200_The Gold Mine est le premier épisode de la trilogie  rédigée par Michael et Freddy Ballé sur le sujet de la mise en œuvre du Lean Management. Tout comme les deux autres épisodes (The Lean Manager et Lead With Respect) il s’agit d’une fiction. Lorsqu’on a demandé à Michael les motifs derrière ce choix du Business Novel pour écrire sur le Lean, il a expliqué qu’il s’agissait selon lui de la forme de la plus adaptée pour « mettre en valeur la dimension pratique du Lean en l’inscrivant dans un contexte précis. »

Mais selon nous, la vertu principale de cette perspective rédactionnelle est sa capacité à donner corps à la notion d’apprentissage. Car The Gold Mine est avant tout un roman d’apprentissage, l’apprentissage d’un dirigeant au pied du mur alors que son entreprise traverse des difficultés importantes.

Profitons de la publication du guide de lecture de cette trilogie pour nous pencher sur ce premier épisode.

(Disclaimer : Michael Ballé est Senior Partner d’Operae Partners).

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Lean Summit Lyon 2016 – le Lean EST la Stratégie

Lean Summit 2016

Retour sur la conférence Lean Summit qui a eu lieu à Lyon les 7 et 8 avril dernier. La thématique de cette édition 2016 : le Lean comme LA stratégie d’entreprise (Vs  un outil stratégique parmi d’autres).

Comme à chaque fois, une conférence essentielle en ce qu’elle donne la parole à des patrons d’entreprises du 21ème siècle. Ceux-ci expliquent comment cette approche de management a permis de sauver / faire grandir / transformer leur entreprise. Il ne s’agit pas de consultants ou (Taiichi nous garde) d’éditeurs logiciels qui viennent vendre leur produits ou services. Les enseignements ne sont que plus éclairants. En voici cinq qui m’ont semblé essentiels …

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15 leçons de management de Taiichi Ohno (1/2)

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Takehiko Harada a passé 40 ans à mettre en œuvre le système de production Toyota (TPS) sous la direction de Taiichi Ohno. Dans ce livre, il explique ce qu’il a appris du maître et inventeur du Kanban. Ces 15 leçons de management, sont d’une grande limpidité et sont dispensées avec beaucoup d’humilité. On a trop vite tendance à réduire le Lean management à un système de production. C’est aussi un système de management (ou un système de gestion des anormalités comme l’appelle Harada). Comme l’auteur le remarque :

« J’en suis venu à comprendre que le TPS ne fonctionne pas très bien avec le mode de management traditionnel dans lequel on reçoit des ordres de personnes placées plus haut dans la hiérarchie. »  

Il peut être facile et tentant de voir ces leçons comme passées et non pertinentes dans le monde d’aujourd’hui. Mais après plus de 27 ans dans le monde de l’IT, elles me semblent d’une pertinence rare. Car qu’on le veuille ou non, quelle que soit notre activité, nous continuons à créer de la valeur sur une chaîne de production reliant la demande du client à la livraison au client – que ce soit des produits ou des services. Cette chaine de production est composée de processus et d’étapes, animés par des opérationnels qui créent la valeur et organisée par des managers.

Dans des organisations qui, pour beaucoup et en raison de leur complexification galopante, ont perdu de vue leur chaîne de valeur, cette invitation à la simplicité est un courant d’air frais salutaire, une aide inestimable.

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Lean Management ou les vertus de l’amélioration continue (2/2)

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La première partie de cet article explique pourquoi, tout au long de ma carrière, j’ai cherché un contexte de travail vertueux. Il présente les trois premières vertus que j’ai identifiées dans cette pratique de management :

  1. On part de là où nous sommes, par petits pas, plus faciles à mettre en oeuvre
  2. L’approche par petits pas est trois fois plus performante qu’un changement radical
  3. L’approche par petits pas apporte bien plus d’enseignements, et plus rapidement, qu’un changement radical

Cette seconde partie s’attarde sur sept autres vertus de l’amélioration continue …

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Lean Management ou les vertus de l’amélioration continue (1/2)

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Lorsque je suis entré dans le monde du travail, j’étais jeune et pétri de bonne volonté. Naïvement, je pensais que l’on allait au bureau dans le but de satisfaire nos clients, donner le meilleur de nous-mêmes et s’organiser pour produire le plus de valeur possible. Las ! Quelle ne fût pas ma désillusion …

L’atterrissage s’est avéré rude et j’ai été frappé par deux éléments qui m’ont semblé d’une grande violence. Le premier a été la rigidité d’organisations bureaucratiques et la sensation d’arbitraire qu’elles infligent aux collaborateurs. Ce sentiment que, quoi que l’on fasse, on ne pourra rien changer : il faudra se résigner  à faire les choses de façon absurde. Rejoignant une grande organisation technologique, j’imaginais rejoindre des équipes de passionnés dont le but était d’innover. Je réalisais, dépité, que l’entreprise n’était qu’une déclinaison sophistiquée d’organisations sociales semblables à celles des grands singes, organisations dans lesquelles primaient le pouvoir et la représentation du statut de chacun. Le second élément a été cette assertion assénée en permanence par des collègues plus âgés et plus « sages », comme une chape de plomb : c’est ainsi partout dans le monde du travail et il ne peut en être autrement.

Depuis lors, ma trajectoire professionnelle n’a eu pour raison d’être que de déconstruire ces deux propositions et montrer qu’il existe d’autres façons de vivre sa vie professionnelle, plus saines, sans avoir à (trop) subir ces deux formes de violences sociales.

Déconstruire l’absurde

Le second point a été le plus facile à déconstruire et à voir pour ce qu’il est : des cadres découragés qui tentent de se convaincre que leur résignation est davantage un signe de lucidité qu’un compromis en échange de l’illusion de la sécurité de l’emploi. Une carrière d’indépendant à l’étranger m’a permis de valider l’hypothèse que 1/ dans l’économie de la connaissance, l’apprentissage permanent est le plus grand gage de liberté, permettant en outre de s’affranchir d’organisations toxiques et 2/ la culture d’entreprise française comporte un certain nombre de particularismes démobilisateurs sur ces sujets : l’amour pour les organisations complexes, la distance hiérarchique, la culture de la défiance, le penchant pour la pensé abstraite et élitiste etc …

La première proposition, quant à elle, a été mise à rude épreuve lors de ma découverte de la culture startup et de l’agilité en 2004. La découverte du Lean Management en 2011 lui a porté le coup de grâce : ma recherche de contexte de travail vertueux avait trouvé une sorte d’idéal et voici pourquoi, en dix points …

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