Illustration courante, mais trompeuse, de push et pull.
Ce qui différencie principalement le lean des autres types de production c’est l’utilisation de la production « tirée » plutôt que « poussée ». Alors que presque tout le monde sait (du moins en théorie) comment la mettre en œuvre en utilisant le kanban, les différences fondamentales sous-jacentes sont un peu plus floues. Mais qu’est ce qui différencie précisément le flux « poussé » du flux « tiré » ? En outre, qu’est-ce qui rend les systèmes de traction si supérieurs aux systèmes poussés ?
Il s’avère que la plupart des définitions vont dans la mauvaise direction. Même les noms push (poussé) et pull (tiré) ne sont en fait pas bien adaptés pour décrire le concept. Les illustrations courantes ne le sont pas non plus, y compris celle juste au dessus.
Quel est le rapport entre lean management et boulangerie ? Vous découvrirez dans La Boulangerie Lean que le lean est une véritable stratégie d’entreprise ; une alternative au management financier qui a envahi l’économie et aussi une formidable opportunité pour des dirigeants de développer la motivation, l’engagement et le jugement de leurs salariés.
Ce qu’ont fait Antonio Tena et Emi Castro à Barcelone, en quelques années, est absolument remarquable. À partir d’un premier échec, très instructif, ils ont créé la première chaîne de boulangeries en Catalogne. Leur secret : s’intéresser à leurs clients et utiliser les principes et les outils de l’amélioration continue pour sans cesse trouver les services et les produits qui leur plairont, tout en construisant les moyens de leur développement.
Frédéric Buono, Aya Hizem et Marie-Pia Ignace sont à l’initiative de l’édition française du livre, initialement paru en anglais.
Frédéric et Marie-Pia seront les invités de Lean Connection, le webinaire de l’Institut Lean France animé par Anne-Lise Seltzer, mercredi 22 juin à 21 heures. Venez échanger avec eux sur ce livre, qui est une excellente introduction aux principes du lean et à la résolution de problèmes. Inscrivez-vous gratuitement ici.
Notre visite chez Toyota à Nagoya nous aura fourni une illustration époustouflante de ce principe fondateur du Toyota Production System : la production lissée mixée. Il vise à répondre à cette situation habituelle et problématique pour toute entreprise, dans laquelle la demande du client varie dans le temps, et en volume et en nature. Eh oui, si tous les métiers sont différents, la demande varie dans chacun d’eux. Automobile, utilities, services, industrie, administration, médecine, développement logiciel, conseil… la demande d’aujourd’hui n’est pas celle d’hier, celle de juin pas celle d’août, celle de 10h00 pas celle de 19h00, celle des vacances pas celle de la rentrée… Le but de ce système de production lissée mixée est de produire quand même la demande réelle du client, sans en faire subir sa variabilité, ni aux équipes, ni au machines.
Leader et manager lean, vous changez de poste. Par quoi commencer ?
Après trois ou cinq années d’efforts et d’amélioration continue, qui ont abouti à des résultats époustouflants obtenus par vos équipes gonflées à bloc, vous vous apprêtez à prendre un nouveau poste, une petite larme à l’œil et la poitrine gonflée par le vent du large.
Ailleurs, que ce soit dans une autre entité du même groupe ou dans une autre entreprise, vous vous apprêtez à quitter votre joli système lean un peu hors norme, qui tourne comme un coucou suisse, pour un autre quadrant régi par d’autres paradigmes plus traditionnels. Voire carrément normatifs. Aïe !
Ce que le lean vous a apporté, à vous et à vos équipes, est si structurant que vous n’avez pas du tout l’intention d’y renoncer. Comment allez-vous donc bien pouvoir vous y prendre ?
Inès manage une équipe de support informatique qui a en charge la résolution des incidents et la réponse à un ensemble de demandes d’aide arrivant au fil de l’eau. Inès cherche à s’approprier les pratiques managériales du lean :
Elle a donc défini un premier challenge pour ses équipes : accélérer sur le traitement des incidents, avec comme premier pallier de respecter les engagements de service (SLA) auxquels son service a souscrit.
Exemple de SLA : cinq jours pour retrouver un fonctionnement informatique normal pour des incidents de criticité moyenne.
L’équipe construit sa 1ère mesure : le taux de retard dans la remise en service est de 27 %. Il y a donc matière à s’améliorer !
Gemba
L’équipe commence par mieux comprendre d’où viennent ces retards. Ils extraient un ensemble d’incidents, les analysent un par un et les organisent en « pareto », c’est-à-dire en piles d’incidents ayant la même caractéristique.
Ils sont surpris de découvrir que certaines familles comportent un nombre significatif d’incidents de même nature, alors qu’ils les croyaient plutôt uniques.
Kaizen
Arnaud, l’un des membres de l’équipe, propose de prendre en charge les incidents liés à la facturation entre l’entreprise et ses clients. Inès se réjouit de voir le kaizen commencer.
Elle continue dans sa posture de « manager as a coach » et cherche maintenant à ce qu’Arnaud comprenne bien l’importance du sujet qu’il travaille avant d’engager l’amélioration. Arnaud arrive à la liste suivante :
Les problèmes de facturation créent des tensions entre l’entreprise et la comptabilité de ses clients,
La législation oblige à un règlement des factures sous 45 jours, délai difficile à tenir s’il y a un incident,
Le département Finance se plaint d’avoir des incertitudes sur la facturation et le chiffre d’affaires.
Une fois l’impact posé, Arnaud entre maintenant dans la recherche de causes.
Dans son gemba, il lui apparait très vite que le standard de traitement des tickets n’est pas respecté. A titre d’exemple, sur l’un des incidents, l’équipe attend une validation externe du « métier » sur une solution très technique, sur laquelle le métier n’a pourtant pas de compétence particulière. Le temps s’allonge et le SLA n’est pas respecté.
D’autre part, les incidents ouverts disparaissent du radar des équipes « métier ». Chacun reçoit nominativement les incidents sur lesquels sa contribution est attendue. Il n’en existe aucune liste récapitulative et, avec un peu d’inattention, les incidents disparaissent. Beaucoup ne savent pas qu’ils ont un incident à regarder et une action à conduire.
Arnaud propose à Inès de retravailler les standards avec les « métiers » puis d’y former leurs interlocuteurs. A titre de pense-bête, il propose aussi de donner à leurs interlocuteurs « métiers » l’accès à leur management visuel du flux des tickets et de faire un point hebdomadaire pour voir s’il y a des problèmes particuliers.
Une fois ces actions conduites, le taux d’incidents hors SLA descend de 27 % à 15 %. Arnaud en est bien fier.
A la question d’Inès de savoir ce qui l’a le plus marqué dans son PDCA, il explique avoir été très étonné par les impacts concrets des incidents informatiques. Lui voyait une panne comme une panne de machine, et non comme un vrai risque commercial et financier.
L’histoire ne s’arrête pas là
Inès est guidée dans son parcours de manager lean par un coach lean expérimenté. Arnaud et elle profitent d’une de ses visites pour lui présenter le PDCA. A l’issue d’un échange à trois autour des questions du coach, la recommandation qu’il laisse est de réfléchir à deux points :
Question 1 pour Arnaud : Construire et partager un standard a manifestement permis de passer une marche mais il reste encore 15 % des incidents résolus hors SLA. Pourquoi ? Il faut retourner sur le terrain et creuser au-delà des problèmes les plus évidents.
Question 2 pour Inès : Comment faire vivre un standard et son usage sur le long terme ? Au moment où les bonnes volontés se mobilisent pour le construire, chacun progresse dans sa compréhension du processus. Mais ensuite, on oublie, les gens changent et les bonnes pratiques risquent de disparaitre.
Et vous, lecteur, qu’auriez-vous laissé comme question à Arnaud et Inès ?
Trop d’info tue l’info, il faut simplifier : Non. Ce n’est pas l’excès mais la rétention d’information qui tue la collaboration, en particulier la rétention involontaire basée sur l’illusion “ce que je sais les autres le savent aussi, il est donc inutile d’en parler”. Et si la réalité est complexe, il est contre-productif de chercher à en simplifier la représentation à outrance. Comprendre ensemble, voir ensemble, agir ensemble.
Pour produire deux fois plus, il faut évidemment deux fois plus de monde. Non. Pour produire deux fois plus Il suffit de trouver et d’éliminer à peine 10 % des gaspillages inhérents au fonctionnement aberrant actuel. Démontré des centaines, des milliers, des millions de fois par les millions de personnes qui ont essayé à travers le monde, depuis des dizaines d’années que le lean existe. Mais toujours aussi in-croyable.
Sur un grand projet, on finit toujours par être obligé de sacrifier soit la qualité, soit les délais, soit les coûts. Non. Sacrifier la qualité amène immanquablement à sacrifier les délais, donc les coûts. Trois pour le prix d’un seul ! L’illusion du quick and dirty aboutit immanquablement dans les faits à disgusting and so late.
Mieux vaut commencer par le plus compliqué, comme cela tout le reste sera beaucoup plus facile ensuite. Non. Il ne viendrait à l’idée de personne de commencer la découverte des mathématiques par le plus compliqué, comme les équations de Shroedinger, de Maxwell, ou de Black et Sholtes, au motif que le théorème de Thales serait plus facile à comprendre ensuite, même si c’est vrai. Et pourtant on continue.
Éviter de rédiger une documentation de toute manière toujours obsolète, c’est éviter un gaspillage. Non. Se passer de documentation, en particulier en exploitation, est bien évidemment le meilleur moyen de créer des montagnes d’erreurs à corriger sans la moindre boussole : pour éviter la traversée du Jura une fois, on devra escalader le Mont Blanc chaque jour. Excellent choix, puisque ce sont deux équipes différentes.
La vérité est dans le code et nulle part ailleurs. Non. La seule vérité dans le code, c’est qu’il mériterait un bon refactoring qu’on ne trouve jamais le temps de réaliser. Cf point 14.
C’est toujours le plombier précédent qui a fait du sale boulot. Oui. Plombier ou dev, PO ou chef de projet, manager ou DSI, il a toujours soigneusement appliqué les 15 autres préceptes en étant convaincu de faire bien.
Les erreurs, en particulier humaines, sont inévitables. Non. Presque toutes les erreurs humaines ont une cause racine évitable. Il faut juste chercher un peu plus loin que la simple réponse au premier pourquoi ?
Les incidents de production sont chaque fois différents. Non. Si les manifestations d’un incident en production sont très souvent différentes, leurs causes racines tournent toutes autour des mêmes familles de banalités crasses : absence de monitoring, de tests, de maintenance préventive, de gestion de l’obsolescence, de séparation homme-machine, de formation, de formalisation de la connaissance ou de standard. Qui se résument à une seule : absence de budget, donc de volonté, de ne rien céder sur la qualité. Point.
Zéro défaut, c’est juste impossible. Non. Dans l’industrie on compte les défauts en ppm (partie par million), quand dans l’industrie logicielle on les compte en ppc (partie par centième, ou encore pourcentage) soit 1 000 000 / 100 = une tolérance à l’erreur 10 000 fois plus élevée. Impossible, vraiment le zéro défaut ?
Avec une bonne réorganisation, on résout beaucoup de problèmes. Non. On n’aura rien amélioré du tout avec une reorg : ni le processus, ni la manière de l’opérer, ni les connaissances des collaborateurs, ni les pratiques managériales, sauf par grand hasard. On aura juste dégradé les réseaux et collaborations informelles existantes et repoussé l’acceptation du problème à la troisième enveloppe.
Le plus important, c’est d’éviter que les gens ne perdent du temps à se tourner les pouces sans rien produire. Non. Le plus important, c’est d’éviter que le flux de production ne soit interrompu, ce qui n’a rien à voir avec une soi-disant “optimisation” de l’activité des personnes.
Si on pouvait recruter plus d’experts bien formés, ça irait beaucoup mieux. Non. Il n’y a aucun expert disponible dehors ; les seuls experts du sujet sont ceux qui triment chez nous sans répit depuis trois ans sur le sujet. Donc le problème est ailleurs. Peut-être dans le temps riquiqui que nous consacrons à former efficacement ceux de nos collaborateurs moins experts, sans parler des prestataires ?
Charger les gens à 110 % c’est les rendre plus efficients. Non. Charger au maximum les équipes, c’est les empêcher délibérément de prendre le recul, i.e. le temps nécessaire pour résoudre définitivement certains de leurs irritants. La plus grande, et la plus classique des erreurs managériales, sans doute possible.
Le plus important dans une réunion c’est de la finir à l’heure pour ne pas démarrer en retard la suivante. Non. Dans une réunion l’important c’est de faire participer les bonnes personnes sans en oublier ni en manquer.
Le client ne sait jamais ce qu’il veut, rien ne sert de perdre trop de temps avec lui ; mieux vaut un PO ou une AMOA qui parle en son nom. Non. Le client sait très bien ce qu’il veut. C’est nous qui ne nous intéressons pas vraiment à ses usages, au motif fréquent que ce serait vraiment trop “chronophage”.
Il vaut mieux ne pas participer à une réunion d’une heure trente si c’est pour ne s’exprimer que 5 minutes, on aura évité de perdre 1h25 de son temps. Non. Il vaut mieux disposer au plus tôt des informations qui nous auraient évité une erreur de conception d’architecture remettant en cause toute la réalisation du projet de 18 mois à dix jours du « go live ».
Une pensée émue pour tous ces grands projets Louvois, Scribe, Sirhen, ONP, LUMM, dégommés dans les rapports de la Cour des Comptes : hommage aux grands projets tombés au champ de déshonneur de l’IT, embourbés dans ces 17 biais cognitifs si bien partagés.
Vous souhaitez être accompagnés ou connaître nos offres ? Contactez-nous à l’adresse contact at operaepartners point com, par téléphone au 01 40 05 96 88 ou avec le formulaire ci-dessous :
Fred Mathijssen, Director of Technology de Nike Europe, avait fait afficher dans la salle de son management visuel, en grand :
« 1 euro investi ici rapporte 1 200 euros. »
Il nous a expliqué que le chiffre était parfaitement inexact mais que c’était le résultat du premier calcul de ROI conduit par ses équipes. Embarrassées par l’affichage, les équipes avaient essayé de mieux comprendre quelle valeur apportait l’informatique et, rapidement, le ratio avait diminué pour atteindre un niveau raisonnable, toujours enthousiasmant, et qui restera confidentiel.
Cela m’a amenée à réfléchir à une notion de « valeur in – valeur out » :
Valeur in : est-ce que je suis capable de produire la même valeur, avec des moyens internes (« in ») plus faibles ?
Valeur out : est-ce que j’apporte plus de valeur aux bénéficiaires de mes services ?
Le Minimum Viable Product (MVP) est une percée dans le monde de la conception de produits numériques. Le produit se construit comme une suite de poupées ukrainiennes, d’une petite (le MVP) vers une plus grande qui peut l’absorber et ainsi de suite jusqu’au produit final. Travailler en MVP sécurise à la fois le service rendu par le produit et la qualité du produit.
Le Minimum Viable Product (MVP) a du sens dans le domaine suivant : construire une stratégie de construction d’un produit numérique qui sécurise à la fois le service rendu par le produit et la qualité du produit. Le MVP sécurise beaucoup d’aspects de la conduite de projet : la définition du produit cible, l’identification très en amont des difficultés techniques, la collecte des dépendances qu’il faudra traiter, un meilleur étalement de la charge pour les testeurs, un début de formation des utilisateurs, un identification précoce des éventuelles erreurs de conception, etc.
Nous vous proposons dans cet article plusieurs bonnes pratiques issues de notre expérience.
Quelle que soit son activité, réussir son année commence par réussir chaque journée. L’application de ce principe à une équipe, nécessite au préalable de définir les critères d’une journée réussie pour cette équipe.
Pour ce faire, elle doit d’abord s’interroger sur sa mission et sur sa participation aux principaux enjeux de l’entreprise afin d’identifier les indicateurs et les objectifs qui concrétiseront cette réussite au quotidien, et dont l’atteinte pourra faire sa fierté.
Le retour en présentiel de notre « atelier cocottes » a confirmé le succès du concept d’initiation ludique au Lean management. Si vous n’avez pas encore testé le jeu, rendez-vous le 31 mai prochain dans nos locaux parisiens pour une matinée où l’on apprend :
à comprendre ce que veut son client,
à voir ensemble les obstacles que rencontrent les collaborateurs sur le terrain,
à réfléchir en équipe pour trouver des axes d’amélioration.
Ce jeu permet aussi de prendre conscience de l’intérêt de la formation sur le terrain et de comprendre en quoi le Lean management est un vrai levier d’amélioration de la qualité de vie au travail.
Gratuit et sur inscription, le jeu se déroulera de 9h à 12h30 dans les locaux d’Operae Partners à Paris 19e, il sera suivi d’un moment d’échanges entre participants autour d’un buffet.
« On apprend de façon simple et ludique ». « Cela permet de remettre le client au centre » « C’est concret, si je remplace les cocottes par ce que je produis moi, je me projette dans mon job ! »
Better, faster, together 