Lors de mes accompagnements en entreprise, j’ai pu observer les interrogations fréquentes liées au management visuel. Beaucoup se demandent si leurs pratiques respectent un « standard » et si ce management visuel est réellement adapté à l’équipe. Mais, qu’entend-on réellement par « standard » en management visuel ? Pour rappel, comme dit mon collègue dans ce billet, le management visuel permet à l’équipe de s’auto-organiser pour répondre quotidiennement aux besoins de ses clients et ainsi favoriser la réussite collective.
Dans notre pratique lean, le management visuel repose sur quatre panneaux : le panneau client, le panneau de performance, le panneau de production et le panneau de résolution de problèmes. Ces panneaux permettent de structurer l’information de manière claire et accessible pour l’équipe. Par exemple, sur le panneau client, on peut retrouver des informations sur la satisfaction client (comme le NPS) ou des réclamations. Le panneau de production met en avant l’activité de l’équipe, le flux de production qui fait le lien avec les indicateurs clés de performance.
Traduction par Aya Hizem du billet de Christoph Roser paru sur son blog All about lean
Toyota est célèbre (entre autres) pour l’organisation de ses équipes sur les lignes de production. Le nombre d’équipiers par superviseur est assez faible, et je pense que c’est une des clés de son succès. Alors que de nombreuses entreprises occidentales surchargent leur hiérarchie, chez Toyota les superviseurs ont véritablement le temps d’aider leurs équipes et d’améliorer les opérations. Examinons cela plus en détail. Ce billet de blog est inspiré par le livre de Baudin et Netland, Introduction to Manufacturing.
Traduction par Aya Hizem du billet de Christoph Roser issu de son blog All about Lean.
Dans mon dernier article, j’ai commencé à examiner les facteurs qui influencent l’efficacité d’une ligne, en particulier le pourcentage de temps à valeur ajoutée (VA) par les opérateurs. Pour cela, je dispose d’un bon ensemble de données issues de cinquante-trois observations différentes. Un facteur important était la vitesse de la ligne. Les lignes plus rapides sont non seulement plus faciles à optimiser, mais elles apportent également plus de bénéfices lors de l’optimisation. Dans cet article, je vais examiner la taille des groupes, comparer le Japon et l’Allemagne, les assemblages finaux avec les sous-ensembles, et les voitures de tourisme avec les véhicules commerciaux.
L’intégration ou onboarding d’un nouveau collaborateur est un processus essentiel pour une entreprise. Cela permet de donner à l’employé une vision claire de son rôle dans celle-ci et de s’assurer qu’il est en mesure de contribuer efficacement à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Cependant, il arrive parfois que le nouvel arrivant se sente peu sûr de lui, ou qu’il se considère comme ne disposant pas des compétences nécessaires pour le poste alors que pour le recruteur, il n’y a aucun doute. Dans ce cas, il est important de prendre en compte ses inquiétudes et d’adapter le processus d’intégration en conséquence.
Voici quelques étapes clés pour réussir à intégrer un nouvel employé (qui ne se sent pas légitime) qui font référence à la notion de « respect des personnes » telle qu’envisagée par le Toyota Way, le système de management lean :
J’accompagne une équipe de onze personnes dans un projet d’amélioration de leur activité. La première étape consiste à mener des entretiens et des observations de leur activité quotidienne pour bien comprendre comment ils travaillent et éventuellement voir les obstacles auxquels ils sont confrontés tous les jours sur le terrain.
Au fil des entretiens et des observations réalisés (Gemba), se constitue une base solide qui me permettra d’animer un atelier. Un atelier qui aura pour but de construire leur management visuel en leur apportant la théorie lean mais aussi en faisant appel à leur créativité.
Mais un atelier de quoi ? Je ne le visualise vraiment qu’au dernier moment à vrai dire. Cela ne dépend pas que de ce que j’ai pu voir ou entendu mais aussi des personnes qui seront présentes (généralement j’essaie d’avoir l’ensemble de l’équipe) car c’est leur tempérament qui va guider mon atelier.
Inès manage une équipe de support informatique qui a en charge la résolution des incidents et la réponse à un ensemble de demandes d’aide arrivant au fil de l’eau. Inès cherche à s’approprier les pratiques managériales du lean :
Elle a donc défini un premier challenge pour ses équipes : accélérer sur le traitement des incidents, avec comme premier pallier de respecter les engagements de service (SLA) auxquels son service a souscrit.
Exemple de SLA : cinq jours pour retrouver un fonctionnement informatique normal pour des incidents de criticité moyenne.
L’équipe construit sa 1ère mesure : le taux de retard dans la remise en service est de 27 %. Il y a donc matière à s’améliorer !
Gemba
L’équipe commence par mieux comprendre d’où viennent ces retards. Ils extraient un ensemble d’incidents, les analysent un par un et les organisent en « pareto », c’est-à-dire en piles d’incidents ayant la même caractéristique.
Ils sont surpris de découvrir que certaines familles comportent un nombre significatif d’incidents de même nature, alors qu’ils les croyaient plutôt uniques.
Kaizen
Arnaud, l’un des membres de l’équipe, propose de prendre en charge les incidents liés à la facturation entre l’entreprise et ses clients. Inès se réjouit de voir le kaizen commencer.
Elle continue dans sa posture de « manager as a coach » et cherche maintenant à ce qu’Arnaud comprenne bien l’importance du sujet qu’il travaille avant d’engager l’amélioration. Arnaud arrive à la liste suivante :
Les problèmes de facturation créent des tensions entre l’entreprise et la comptabilité de ses clients,
La législation oblige à un règlement des factures sous 45 jours, délai difficile à tenir s’il y a un incident,
Le département Finance se plaint d’avoir des incertitudes sur la facturation et le chiffre d’affaires.
Une fois l’impact posé, Arnaud entre maintenant dans la recherche de causes.
Dans son gemba, il lui apparait très vite que le standard de traitement des tickets n’est pas respecté. A titre d’exemple, sur l’un des incidents, l’équipe attend une validation externe du « métier » sur une solution très technique, sur laquelle le métier n’a pourtant pas de compétence particulière. Le temps s’allonge et le SLA n’est pas respecté.
D’autre part, les incidents ouverts disparaissent du radar des équipes « métier ». Chacun reçoit nominativement les incidents sur lesquels sa contribution est attendue. Il n’en existe aucune liste récapitulative et, avec un peu d’inattention, les incidents disparaissent. Beaucoup ne savent pas qu’ils ont un incident à regarder et une action à conduire.
Arnaud propose à Inès de retravailler les standards avec les « métiers » puis d’y former leurs interlocuteurs. A titre de pense-bête, il propose aussi de donner à leurs interlocuteurs « métiers » l’accès à leur management visuel du flux des tickets et de faire un point hebdomadaire pour voir s’il y a des problèmes particuliers.
Une fois ces actions conduites, le taux d’incidents hors SLA descend de 27 % à 15 %. Arnaud en est bien fier.
A la question d’Inès de savoir ce qui l’a le plus marqué dans son PDCA, il explique avoir été très étonné par les impacts concrets des incidents informatiques. Lui voyait une panne comme une panne de machine, et non comme un vrai risque commercial et financier.
L’histoire ne s’arrête pas là
Inès est guidée dans son parcours de manager lean par un coach lean expérimenté. Arnaud et elle profitent d’une de ses visites pour lui présenter le PDCA. A l’issue d’un échange à trois autour des questions du coach, la recommandation qu’il laisse est de réfléchir à deux points :
Question 1 pour Arnaud : Construire et partager un standard a manifestement permis de passer une marche mais il reste encore 15 % des incidents résolus hors SLA. Pourquoi ? Il faut retourner sur le terrain et creuser au-delà des problèmes les plus évidents.
Question 2 pour Inès : Comment faire vivre un standard et son usage sur le long terme ? Au moment où les bonnes volontés se mobilisent pour le construire, chacun progresse dans sa compréhension du processus. Mais ensuite, on oublie, les gens changent et les bonnes pratiques risquent de disparaitre.
Et vous, lecteur, qu’auriez-vous laissé comme question à Arnaud et Inès ?
« Il faut absolument mettre en place quelque chose dans cette équipe, cela ne va pas du tout !« .
Bon vous l’aurez compris, je suis intervenue au sein d’une équipe pour… tout revoir 😉
1er jour d’accompagnement : la présentation. Ouille. Autant dire qu’il y a un froid quand je débarque au sein du service. Je me présente donc rapidement et de manière informelle. Le chef d’équipe propose aux membres de l’équipe de faire de même. Du coup, me voilà avec onze personnes devant moi, onze prénoms et quatre intitulés de postes. Ça va le faire…
Une semaine de vacances qui était, sans hésiter, géniale ! Vous connaissez ces vacances qu’on attend pour récupérer, souffler et profiter ? Le genre de vacances où rien n’est négatif car on ne prête pas attention aux aléas…
Eh bien c’est la fin… Je dois rentrer à Paris !
trajet pour l’aéroport, au top ;
recherche de la borne d’enregistrement, RAS ;
process d’enregistrement… idem. Ah ! Je sens que c’est encore une bonne journée😉
attente pour le Poste d’Inspection Filtrage (PIF : contrôle des bagages à main, etc.) … parfait aussi…
Ce parcours client est d’une qualité reprochable, ce qu’on appelle en Lean : le « bon du premier coup ».
Vous est-il déjà arrivé d’être confronté à des reproches alors que vous êtes un(e) client(e) qui souhaite seulement passer un bon moment ?
Après 2 ans, nous nous retrouvons à Paris avec des amis et nous voulons profiter des derniers rayons de soleil de la saison en déjeunant en terrasse. Nous choisissons un petit restaurant bien noté avec une très belle déco. Lire la suite « Le client a toujours tort, c’est bien connu ! »→
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