Visite chez Toyota à Nagoya : impact de l’andon sur le juste-à-temps

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Lors de notre visite sur le site de l’usine Toyota Tsutsumi à Nagoya nous avons assisté au déclenchement puis au traitement d’un andon (signalement visuel et/ou auditif d’un incident) avec arrêt total de l’usine. Quel impact a eu cet incident de production sur le « juste-à-temps » de l’usine ? Lire la suite « Visite chez Toyota à Nagoya : impact de l’andon sur le juste-à-temps »

Poka yoke : objectif zéro erreur !

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La qualité construite dans le processus de fabrication (jidoka) comporte de nombreux outils. Au cours de nos visites d’entreprises japonaises, nous avons eu le plaisir d’observer plusieurs déclinaisons du poka yoke.

Dans la prime jeunesse de ce concept, il s’agissait du baka yoke : l’anti-idiot. Au fil de la maturation de ce concept, l’angle d’observation du problème à régler a radicalement changé. Ce n’est plus la maladresse de la personne qui est adressée, mais les conditions de réalisation d’une opération qui doivent empêcher l’erreur. Le poka yoke est donc un anti-erreur, un détrompeur. Il vise à mettre en place des conditions opératoires qui vont limiter les choix des personnes jusqu’à la situation optimale : l’absence d’alternative au bon choix ! Lire la suite « Poka yoke : objectif zéro erreur ! »

Le Heijunka, ou comment faire dans la vraie vie

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1.1 La demande client varie chaque jour, que dit le Lean ?

Le Heijunka est un lissage du programme de travail, à la fois par le volume et par le mix produit. Il ne s’agit pas de fabriquer les produits selon le flux réel des commandes, qui peut fortement varier à la hausse et à la baisse, mais de prendre le volume total des commandes pendant une période et de les réorganiser de manière à produire chaque jour la même quantité et le même assortiment de produits.

1.2 Et dans la vraie vie, ça se passe comment ?

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Quand le numérique s’invite judicieusement dans les sushi bars pour encore mieux nous servir

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Photo by thomas marban on Unsplash

Sur le marché aux poissons de Kanazawa, ville située sur la Mer du Japon, la profusion de thons et autres araignées de mer sur les étals mettent en émoi mes papilles. En n’écoutant que les gargouillis de mon estomac affamé, je m’aventure alors dans le premier petit bar à sushis pour y déguster ces poissons fraichement pêchés. Lire la suite « Quand le numérique s’invite judicieusement dans les sushi bars pour encore mieux nous servir »

Just in Time Production – Production Juste à Temps

Définition issue du « Lexique Lean » : système de production qui fabrique et livre juste ce qui est requis, juste quand c’est requis et juste la quantité requise. Avec le Jidoka, le Juste à Temps est l’un des piliers du système de production de Toyota et donc du Lean management.

Le Juste à temps vise l’élimination totale de tous les gaspillages afin d’accomplir la meilleure qualité possible, le coût et l’utilisation des ressources les plus bas possibles et la plus courte durée totale de production incluant la livraison. Bien qu’évident dans le principe, l’application du Juste à Temps requiert une grande discipline pour en assurer la réussite.

 

Le QRQC c’est quoi ?

 

Informations supplémentaires, ou points de détails, quant à l’utilisation du QRQC :

Etape 1 : N’oubliez jamais !

Il est important de noter l’identifiant de la pièce où se trouve le défaut et le symptôme spécifique caractérisant le défaut pour retrouver la pièce dans le futur, pour être précis dans la description du défaut. Pour clarifier le problème et pouvoir communiquer sur cet écart de qualité.

Etape 2 et 3 : Vous le valez bien !

Il convient de se demander : « Combien de clients sont impactés ? ». Quantifier les impacts permet de mesurer l’importance du défaut de qualité vis-à-vis du client et donc du temps que l’on doit accorder au QRQC. De la même manière, les impacts pour l’équipe et l’entreprise donnent aussi une orientation ; mais l’impact client est le plus déterminant car c’est au client que l’on livre de la valeur. L’objectif du Lean est de satisfaire le client par une qualité irréprochable. Plus les impacts sont forts, plus on se permet de consacrer du temps au QRQC.

Etape 4 : On enquête en baskets !

On identifie le lieu d’apparition du défaut sur le processus réel, c’est-à-dire le point de cause, par une croix rouge. En sachant exactement où une personne s’est aperçue du défaut, on peut savoir d’où partir dans le processus pour faire son observation sur le terrain. On observe alors l’activité sur le terrain concrètement, ainsi que la pièce dans ses détails, sans uniquement se fier aux outils et références.

Etape 5 : Les 5 “Pourquoi ?”

A chacune des hypothèses posées, il est nécessaire de se poser cinq fois la question « pourquoi ? ». Cela permet de ne pas s’arrêter à des causes superficielles mais de creuser jusqu’à la cause racine.

Etape 8 : Vous avez le choix !

Si un standard existe et que l’écart de qualité découle d’un geste qui a été effectué sans respecter ce standard, alors on effectue un rappel des bonnes pratiques décrites dans ce dernier, ou on le modifie si on observe que sa rédaction doit être retravaillée pour être bien comprise de tous. S’il n’y a pas de standard existant alors on s’attèle à sa rédaction pour éviter une réapparition du problème de qualité. On a donc le choix entre : former, faire évoluer ou créer.

Considérez le standard comme un kata, pas comme une règle

 Traduction de l’article de Michael Ballé

Kata est un mot japonais désignant un ensemble détaillé de mouvements chorégraphiés : c’est la manière dont nous faisons les choses. Ce n’est pas un ensemble de règles. Ce n’est pas un programme. C’est le meilleur état de notre connaissance à un instant donné.

Oui, un kata ça reste, on ne change pas ce que l’on sait sans y penser à 2 fois. Mais un kata qui n’évolue pas est un kata mort. Les kata sont transmis de maitre à élève, mais ensuite, comme l’élève apprend à maitriser le geste de manière structurée, il se l’approprie et produit son propre kata, et ainsi de suite.

Les katas sont aussi une forme de pratique formelle, en conditions idéales ou en entrainement. Bien que le kata vous aide à réagir en situation réelle, il ne la détermine pas. C’est « l’échafaudage » qui supporte l’apprentissage pour vous entrainer à réagir, mais vous avez toujours besoin de :
  • Choisir le bon kata au bon moment
  • Le jouer de la bonne manière dans des conditions difficiles
  • Avoir un esprit flexible à propos des situations fluides.

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Qu’est-ce qu’un standard de travail ? 2e partie

La première partie de ce billet sur les standards de travail Lean est à retrouver ici.

Lors de la rédaction d’un standard de travail on peut se laisser tenter, souvent sans s’en rendre compte, par des biais facilitateurs. Voici quelques astuces et points d’attention pour les éviter et utiliser l’outil qu’est le standard de manière optimale :

  • Etre attentif au contenu des 3 colonnes du standard : étapes (une action), points de contrôle (comment je m’assure d’avoir fait le bon geste ?) et raison d’être (A quoi cette étape est utile ? Et quels sont les impacts d’un K.O ?)

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Qu’est-ce qu’un standard de travail ?


Dans le Lean management, un standard est un document qui décrit la meilleure façon connue aujourd’hui par une équipe donnée pour réaliser une opération.

Rédiger des standards de travail n’est pas une perte de temps car les standards sont des référents sur le travail que l’on sait faire. Ils indiquent comment faire une opération avec le moins de non-valeur ajoutée possible à un instant « t ». En d’autres termes, ce sont des suites d’astuces et de recettes qui matérialisent le bon geste pour réaliser, avec la meilleure qualité possible, le travail attendu. L’absence de standard de travail à certains endroits d’un processus est la principale cause de variabilité dans la performance d’une équipe.

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De quelle obeya parle-t-on ? L’obeya de projets

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On a déjà présenté sur ce blog l’obeya de management, qui vise d’une part à aligner deux niveaux de management sur des objectifs communs et d’autre part à entretenir une culture de l’amélioration continue via une présentation en continu de PDCA. Mais dans la mesure où « obeya » signifie « grande salle », il est tout à fait acceptable d’utiliser le même mot pour un usage différent : la conduite de projet. Notre expertise à Operae porte sur le Lean en informatique et ce billet sera éclairé par des exemples venus de l’informatique. NB : Il existe bien entendu des obeya utilisées en ingénierie de produits bien plus physiques [1].

Quels bénéfices attend-on de son obeya de projet ?

Vitesse

En matière de Lean en informatique, je constate que l’obeya sert soit à développer de l’agilité dans les projets –on vise alors à livrer plus vite-, soit à livrer à l’heure des projets structurants comme par exemple la création de systèmes d’information qui répondent à un besoin réglementaire.

Dans tous les cas, l’obeya favorise :

  • la collaboration entre les membres du projet. Les tensions disparaissent, ce qui était implicite devient explicite et l’équipe projet avance ensemble ;
  • la qualité par l’élimination des défauts/bugs très en amont dans la construction ;
  • la baisse des coûts pour plusieurs raisons : on ne développe que ce qui est utile, la qualité est bonne donc les coûts de correction disparaisse, les besoins d’arbitrage, comitologie, replanification, etc… diminuent,

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