Les Echos viennent de publier un portrait de Frederick Taylor (à lire ici ), intéressant à tout point de vue quand on réfléchit au management d’aujourd’hui.

Il explique notamment que Taylor a inventé le concept de « bureau des méthodes » : l’endroit où l’on va définir les process, procédures et outils qui vont permettre d’augmenter considérablement la productivité. L’invention est redoutablement efficace :

• La première mise en œuvre par Taylor, à la fin du 19^ème siècle, a permis une augmentation de 350 % de la productivité, de 300 % du nombre d’employés et de 60 % des salaires, (cf l’article)
• La taylorisation de l’industrie s’est traduite par un accroissement de productivité de 3 % en moyenne par an pendant tout le 20^ème siècle, ce qui a financé notre modèle social (Michael Ballé).

Mais c’est aussi à remettre dans une perspective historique. Taylor fait face à deux contextes antagonistes : l’industrie est dépendante d’ouvriers très qualifiés et très indépendants alors que la main d’œuvre qui arrive d’Europe a un niveau de qualification faible. Le bureau des méthodes va donc observer les gestes des ouvriers qualifiés pour les décrire minutieusement et les diffuser sous forme fragmentée aux nouveaux embauchés. On passe, dit l’article, de l’ouvrier qualifié à l’ouvrier spécialisé. Les syndicats du début du 20^ème siècle accusent Taylor mettre le travail en miette.

L’article se conclut sur ces mots : « ce sera l’arrivée du flux tendu, dans les années 70 – 80, qui remettra en cause le taylorisme et sa déclinaison fordiste ». Mais pourquoi le flux tendu challenge-t-il le taylorisme ?

Le flux tendu est au cœur du Lean management, avec un idéal de fonctionnement en « one piece flow » (D. Jones, J. Womack) : l’usine Lean produit au rythme du client en termes de vitesse et de diversité, ni trop tôt, ni trop tard. On privilégie le mouvement, ou flux de valeur, à la création de stock, considéré comme un gaspillage. L’avantage obtenu est clair pour l’entreprise : meilleure gestion de sa trésorerie et de ses investissements, production à un meilleur coût.

Pour y parvenir, il y a toute une révolution industrielle à conduire qui à un moment ou à un autre fera voler en éclat la vision traditionnelle du « bureau des méthodes ». En effet, dans le cadre du Lean management, les opérateurs savent :

1. Exécuter parfaitement les tâches qui leur sont confiées, ce qui ne différencie en rien le Lean management du taylorisme !
2. Voir les problèmes, qui sont en fait toutes les situations qui vont à l’encontre d’un idéal de qualité et de vitesse
3. Résoudre ces problèmes avec une démarche scientifique, au sens le plus orthodoxe du terme (poser une hypothèse, la confirmer par l’expérimentation, en mesurer les impacts, en générer une meilleure théorie)
4. Conduire le changement à leur niveau pour que les solutions efficaces obtenues soient intégrées dans une nouvelle version du standard de travail.

Les points 2/3/4 sont au cœur de l’innovation managériale apportée par le Lean et n’ont rien de tayloristes, bien au contraire :

• Une anecdote (fausse mais représentative) raconte que Taylor aurait répondu à un ouvrier qui lui disait « Monsieur, je pense que… » par « On ne te demande pas de penser. Il y a des gens payés pour cela, alors mets-toi au travail ! »
• Alors que le Lean management crée un environnement de travail dans lequel chacun est invité à réfléchir et dispose d’une vraie latitude pour faire évoluer le système… sans recourir au « bureau des méthodes ».

Le Lean management sera-t-il l’un des fondements du management et du 21^ème siècle ? C’est en tout cas une alternative très solide au taylorisme.

Article rédigé par Marie-Pia IGNACE