Catégorie : Amélioration continue

A propos du développement des collaborateurs…

qvt-levier-competitiviteLes familiers du Lean management ont entendu cent fois plutôt qu’une l’impérieuse nécessité de « développer les collaborateurs » (« develop people ! » en anglais et « Hitozukuri » en japonais).

L’interprétation la plus directe, qui m’a toujours mise mal à l’aise, consiste à mettre l’entreprise ou le manager dans le rôle actif/directif :

  • ma responsabilité est de développer les collaborateurs et pour cela, je sélectionne des activités qui vont leur ouvrir l’esprit : création d’un management visuel, sujets sur lesquels conduire des améliorations, mise en place de bacs rouges, etc…

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Lean & Green : entretien avec Kelly Singer

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The original English version of this interview by Cecil Dijoux is available on his blog: #Hypertextual.

Depuis quelques années, Lean et préoccupations environnementales vont de plus en plus de pair. En effet, Toyota a montré la voie : la réduction de son impact sur l’environnement est un sujet majeur d’innovation pour le constructeur japonais ainsi qu’un pilier de sa vision pour le 21e siècle. Pionnier des technologies hybrides depuis la fin des années 90  avec la Prius, l’entreprise japonaise se positionne aujourd’hui avec la technologie de pile à combustible. Enfin Lean & Green est une alternative crédible et pratique à l’idéologie de la décroissance.

Kelly Singer est une observatrice et une actrice de cette tendance émergente. Selon elle, les problématiques environnementales à l’échelle planétaire représentent l’un des sujets les plus difficiles de notre temps et le Lean qui se concentre sur la réduction des gaspillages peut certainement aider à relever ce challenge. Lire la suite « Lean & Green : entretien avec Kelly Singer » →

Le Lean, un accélérateur de la compétitivité

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L’objectif premier du Lean est de permettre à une entreprise de produire un bien ou un service de qualité, répondant aux attentes du client et à un prix compétitif sur le marché. Afin de servir cette ambition le Lean met à disposition un ensemble d’outils (Obeya, KPI, A3, PDCA, flux tiré…) pour révéler les écarts par rapport à une cible souhaitée. Lire la suite « Le Lean, un accélérateur de la compétitivité » →

De Toyota à Google – manager au 21ème siècle

toyota-googleQue trouve-t-on lorsque l’on compare les systèmes de management de Google et de Toyota ?

On parle ici de deux très grandes entreprises différentes par bien des aspects :

  • Google est une société high tech américaine qui n’a pas 30 ans et emploie 66 000 personnes
  • Toyota est un grand groupe industriel japonais créé en 1933 qui emploie 350 000 salariés.

Un seul chiffre les rapproche peut-être : leur bénéfice annuel, autour de 20 milliards de dollars.

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Connaissance réutilisable, apprentissage réutilisable? Ou comment éviter les « idées zombies »

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Traduction de l’article de Michael Ballé, Dan Jones et Jacques Chaize paru sur Planet-Lean.com

La connaissance est un stock, l’apprentissage est un flux. Révéler des problèmes dans nos processus et nos équipes, et engager celles-ci dans l’apprentissage de la résolution de problèmes nous permet de continuer à nous améliorer, au même endroit ou ailleurs. En fait, ce qui nous permet d’obtenir des améliorations continues de performances est notre capacité à appliquer les connaissances que nous acquérons dans d’autres contextes. Par conséquent, un objectif clé de la pensée Lean est de produire des connaissances réutilisables. Cependant, cela n’est peut-être pas aussi simple qu’il y paraît.

En fait, qu’entendons-nous par « connaissance » ? En règle générale, la connaissance est une assertion qui 1) correspond à des faits, 2) est généralement vraie, et 3) est collectivement reconnue comme telle.
Certaines assertions Lean correspondent à cette définition. « En passant de la production en série à la production en flux pièce à pièce, vous gagnez 30 % de productivité ». Cet exemple semble fonctionner à chaque fois, qu’il s’agisse de plier des lettres et de les mettre sous enveloppes (essayez) ou de nettoyer des trains (les Japonais savent que procéder voiture par voiture est plus productif que de fractionner les activités de nettoyage comme nous le faisons habituellement dans l’Ouest).

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Comment j’ai (presque) raté un projet d’accompagnement

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(et comment ma coach m’a permis de comprendre les causes profondes de cet échec)

Depuis que je m’intéresse tout particulièrement au management (2007), j’ai papillonné de tendances en tendances. Méthodes agiles (jusqu’en 2009), entreprise 2.0 (une sorte d’aïeul du sujet de la transformation numérique) de 2009 à 2011. Mais depuis 5 ans maintenant, je ne papillonne plus. J’ai trouvé avec le Lean et l’amélioration continue un sujet qui me passionne toujours en ce qu’il me semble être une source inépuisable d’apprentissages et de découvertes.

On croit que l’on commence à savoir, on « prend la confiance » (comme dirait mon ado) et d’un seul coup, hop ! on rate (presque) un projet. (Note : presque rater veut dire que l’équipe a tout de même résolu deux ou trois gaspillages importants et a amélioré sa performance de 20 %. Mais ce n’est pas le genre d’amélioration dont on se contente lorsque l’on voit a posteriori le potentiel de la situation).

Une source inépuisable d’apprentissages disais-je car après le projet, lorsque je me suis fait coacher (par l’impeccable Alessandra) sur la résolution du problème correspondant, j’ai découvert alors, stupéfait, que ce qui m’avait induit en erreur était encore et toujours la même chose : une fausse croyance.

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Initiez-vous en ligne au Lean Management, à votre rythme


 

Vous devez démarrer un projet d’amélioration ou vous êtes déjà impliqué dans une transformation Lean ? Vous souhaitez comprendre la démarche et commencer à pratiquer ce mode de management ?
Quelle que soit votre fonction dans l’entreprise – production, qualité, achat, logistique, direction, RH – initiez-vous au Lean management avec le SPOC (Small Private Online Course) de Unow animé par Marc Legru. Lire la suite « Initiez-vous en ligne au Lean Management, à votre rythme » →

Lean et enseignement

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Pourquoi les élèves sont finalement de futurs adultes comme les autres…

Ce post est inspiré de mes premières réflexions de future maman, des angoisses existentielles que suscitent déjà la confrontation de l’enfant chéri avec le monde extérieur et des souvenirs de mes très jeunes années d’écolière et d’étudiante. De fait, c’est pour l’instant une réflexion purement théorique, rendez-vous dans quelques années pour voir si les premières applications pratiques sont concluantes.

Lean et enseignement. Cette formule va résonner pour certains comme un véritable oxymore, voir un gros mot, une insulte. On demanderait donc des objectifs de productivité à nos petites merveilles qui n’aspirent qu’à mettre la main sur la dernière console de jeu ? Brimades, esclavagisme, parents indignes ! Et pourtant, en y regardant de plus près, force est de constater que ce qui fait le bonheur de nos chères têtes blondes parfois malgré eux ressemble étrangement à ce que le Lean préconise : obtenir un client (eux-mêmes !) 100 % satisfait par une qualité irréprochable (des savoirs et savoir-faire bien appris, utiles voir amusants) se basant sur le développement des personnes (vive les cours et les devoirs qui permettent de fabriquer des fusées !). Lire la suite « Lean et enseignement » →

4 octobre 2016 : 1000e jour de coaching Lean & IT

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L’informatique est l’un des deux marchés d’Operae Partners (le service est l’autre) et nous sommes fiers d’avoir atteint le 4 octobre 2016, les 1000 jours de coaching en Lean & IT.

Le Lean en informatique rend service à tout type d’entreprise

Notre plus petit client est une startup de 20 personnes qui a Coca Cola comme actionnaire. Notre plus grand est la DSI d’une société du CAC 40. Et la plus tonique est une SSII qui a réalisé 8 M€ de chiffre d’affaires en 2015, 15 M€ en 2016 et vise les 100 M€ en 2021 !

Le Lean en informatique : pour quoi faire ?

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Andon, cet outil Lean qui éclaire notre lanterne !

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En japonais, le mot « Andon » (行灯) signifie « lanterne de papier ». C’est un terme qui fait référence à un signal lumineux pour avertir les autres d’un problème dans les flux de contrôle de qualité ou de production. Les voyants sont intégrés dans un panneau facilement visible, qui identifie spécifiquement la zone ou le poste de travail qui signale le problème. L’activation de l’alerte par le superviseur – le plus souvent par une corde à tirer ou un bouton d’alarme – arrête la production. Cela permet dans un premier temps deux actions : corriger immédiatement le problème pour relancer la production et alimenter le « bac rouge » avec l’incident détecté. Dans un deuxième temps, dans le cadre du programme d’amélioration continue, l’équipe étudie la fréquence et la nature des incidents collectés dans le bac rouge. La recherche des causes racines et la mise en œuvre de contre-mesures permet de résoudre définitivement le problème. Lire la suite « Andon, cet outil Lean qui éclaire notre lanterne ! » →